第二章供應(yīng)鏈組織設(shè)置中的"推"、"拉"布局
柳傳志為新聯(lián)想集團重新規(guī)劃組織藍圖
2009年柳傳志復(fù)出擔(dān)任聯(lián)想集團董事長后，幾次重組聯(lián)想集團的全球架構(gòu)。調(diào)整前，聯(lián)想全球由美洲區(qū)、EMEA（包括歐洲、中東和非洲）、亞太區(qū)和大中華區(qū)四個區(qū)組成。之后將"四變?nèi)?，把亞太區(qū)、大中華區(qū)（包括俄羅斯）合并，再之后"三變二"取消此前以地理范圍劃分的大區(qū)，重組為"新興市場"與"成熟市場"兩個大區(qū)。這兩次調(diào)整后，公司新架構(gòu)由原來的以地理范圍為標(biāo)準(zhǔn)改為以業(yè)務(wù)類型為標(biāo)準(zhǔn)。新架構(gòu)取代地理大區(qū)，目的是使公司架構(gòu)與公司戰(zhàn)略方向以及市場特性更匹配，更好地服務(wù)客戶。調(diào)整后成立兩大產(chǎn)品集團，分別為Think產(chǎn)品集團與Idea產(chǎn)品集團。
設(shè)立兩大區(qū)，成立兩大產(chǎn)品集團，進行相應(yīng)的人事變革，這三大變動的目的是強化消費類業(yè)務(wù)與新興市場在聯(lián)想全球業(yè)務(wù)架構(gòu)中的重要性。而聯(lián)想架構(gòu)大變陣與柳傳志對聯(lián)想的把脈有關(guān)。柳傳志復(fù)出后在接受記者采訪時，對于記者問及的有關(guān)2008年第四季度的虧損現(xiàn)狀，他表示："這與聯(lián)想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有關(guān)，聯(lián)想集團海外客戶主要是商用客戶與成熟市場。"解釋說："經(jīng)濟危機到來時，商業(yè)客戶首先削減IT開支，其次才是裁員。另外，發(fā)達國家是經(jīng)濟危機的重災(zāi)區(qū)，聯(lián)想海外業(yè)務(wù)主要集中于發(fā)達國家，聯(lián)想海外業(yè)務(wù)因受到雙重打擊，因而出現(xiàn)虧損"。柳傳志認為扭虧分為三個部分：一是穩(wěn)住發(fā)達國家的業(yè)務(wù)，保住原有的市場份額；二是開拓新興國家的市場（如印度、巴西、俄羅斯等）；三是在海外開發(fā)商用客戶之外的消費類客戶。
在全球IT行業(yè)支出放緩的情況下，按客戶劃分組織架構(gòu)已經(jīng)在業(yè)內(nèi)達成共識。2009年1月4日，戴爾公司宣布將組織架構(gòu)由地域劃分向客戶劃分調(diào)整，分為消費事業(yè)部、公共事業(yè)部、大企業(yè)事業(yè)部和中小企業(yè)事業(yè)部。
這種基于供應(yīng)鏈的原則依據(jù)客戶進行設(shè)置組織的方式，就是拉動式供應(yīng)鏈組織方式。而傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的設(shè)置組織的方式，就是推動式供應(yīng)鏈組織方式。
第一節(jié)供應(yīng)鏈的位置決定組織的設(shè)置和生命
供應(yīng)鏈的上游的組織控制著基礎(chǔ)性生產(chǎn)原材料資源和技術(shù)資源，并通過控制物資的供應(yīng)操縱下游的價格。如礦石、煤礦、石油、電力等能源和原材料行業(yè)，以及糧食、生豬、棉花、大豆等農(nóng)業(yè)都屬于國計民生的基礎(chǔ)行業(yè)，生產(chǎn)周期相對較長，品種少，生產(chǎn)前期設(shè)備、土地等投入很大。只有通過規(guī)模化生產(chǎn)，才能把單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本降低，才能夠贏利。
一般這樣的企業(yè)主要用產(chǎn)能來衡量企業(yè)的規(guī)模，比如年產(chǎn)××萬噸。如中國前十大鋼廠都是按照生產(chǎn)規(guī)模來排序的，而不是按照銷售額來排序。上游企業(yè)的整個公司組織也是以生產(chǎn)部門為核心，生產(chǎn)管理部門以提高產(chǎn)能、挖掘設(shè)備潛力、完成生產(chǎn)任務(wù)為主要目標(biāo)。如果年底完成了生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門就會獲得"勞動模范"、"先進工作者"等稱號。生產(chǎn)的組織模式是BTS模式，就是做好了產(chǎn)品放在庫房里，言外之意就是庫房放得下就生產(chǎn)。這樣的組織中，銷售部門成了擺設(shè)，產(chǎn)品不愁賣，代理商的作用不大。有的公司甚至沒有經(jīng)銷商，所有產(chǎn)品都是公司直接賣給最終客戶，供應(yīng)鏈很短。即供應(yīng)商--企業(yè)自身--最終客戶。
供應(yīng)鏈的下游是最為多元化的銷售組織，既有獨立的代理商、貿(mào)易商，也有經(jīng)銷商、渠道商、專賣店和連鎖店，還有廠家參與股份建立的上述銷售性組織--比如銷售公司、區(qū)域分公司、加盟店和專賣店，還有大型的綜合性的連鎖、批發(fā)和零售通吃的銷售商。這些規(guī)模各異的組織，依仗自身長期建立的品牌和龐大的渠道，滲透到社會的每一個角落，通過媒體、網(wǎng)絡(luò)、經(jīng)銷商、公關(guān)公司、配送和物流公司，通過遍布街道的巨幅廣告牌，在每一個商店，每個租賃的柜臺，每一個貨架，用精美的產(chǎn)品和包裝，吸引著消費者的眼球，吸引著公眾的注意力，吸吮著流動資金。只有爭奪每一個最終用戶和普通消費者，才能賺取每一元現(xiàn)金，獲得自己的生存空間。
1.扼住市場咽喉的銷售組織控制了整個供應(yīng)鏈
這些異常敏銳的銷售組織，對市場超級敏感；對客戶的愛好、消費習(xí)慣耳熟能詳；對質(zhì)量、價格之間的平衡掌握得游刃有余；對上游組織的心態(tài)也拿捏得恰到好處。他們是典型的BTO模式。這些組織是見錢眼開的，一定要現(xiàn)錢。對消費者就是一個目的"拿錢來！"只要東西有人買，肯付錢，價格不是問題。消費者問："這臺電腦多少錢？"銷售人員說："您打算買什么價位的？"言外之意，您要多少錢的，就有多少錢的。這些銷售組織的成功大多都是利用巨大的資金流動和市場銷售的誘惑，形成對供應(yīng)鏈上游的討價還價的能力，利用消費者的價格敏感性和依賴性，低價、再低價！當(dāng)然，由于這些商品是賒購的，在商品到了這些銷售組織手里之后，價格就不是制造商能說了算的，制造商的貨就被"套牢"了。某著名DVD制造商的老板講道："某經(jīng)銷商跟我說，您定價2000元的DVD，肯定賣不出去，我定1500元幫您賣了。不過，我要扣10%的銷售傭金，即150元，剩下的1350元就是您的。您要不要？不敢不要，這錢能給你就不錯了。"
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