3.先進的銷售組織與拉動式供應(yīng)鏈
制造商為了避免依據(jù)自己的預(yù)測被動生產(chǎn)，以及依據(jù)經(jīng)銷商的訂單而增加存貨，也為了更好地、準(zhǔn)確地響應(yīng)市場和最終客戶的要求，研發(fā)產(chǎn)品就與客戶的要求結(jié)合，最終對用戶的把握能力大大上升。而一旦最終用戶都能買制造商的產(chǎn)品，企業(yè)對市場的把握就會轉(zhuǎn)為訂單，這樣的心理份額（mind share）就變?yōu)檎嬲氖袌龇蓊~（market share），這時制造商就成為市場的主人，成為供應(yīng)鏈中最增值的一環(huán)。拉動式系統(tǒng)示意圖如圖2-2所示：
圖2-2拉動式系統(tǒng)示意圖拉動式供應(yīng)鏈的特點包括：①更好預(yù)測訂單而縮短提前期；②零售商、經(jīng)銷商的庫存隨提前期減少而減少，不再依賴經(jīng)銷商的預(yù)測、訂單，而是與經(jīng)銷商一起去銷售；③系統(tǒng)變動也隨提前期減少而減少，制造商的自身庫存也減少；④缺點是難以利用制造和運輸?shù)囊?guī)模。
由于對最終用戶的把握力強，拉動式供應(yīng)鏈在消費者心目中的排他能力強，一般沒有直接的競爭對手，換言之，他的定價沒有可比性，這樣的話，利潤一般會比較高。比如蘋果成功地把MP3差異化變成一個時尚的裝飾品，甚至是藝術(shù)品，所以用戶在買iPod時，根本不會把它與簡單丑陋的MP3進行比較，當(dāng)然價格也就沒有可比性了，同樣，iPhone也復(fù)制了這種成功。相比而言，蘋果電腦與普通電腦就沒有這么明顯的差異化，就沒有這么成功。
第三節(jié)到底是"推"還是"拉"
1."推"、"拉"的選擇之惑
推動供應(yīng)鏈的優(yōu)點是企業(yè)根據(jù)預(yù)測和來自經(jīng)銷商的訂單和需求，制訂總銷售和需求計劃，這將有利于形成批量生產(chǎn)帶來的規(guī)模和成本優(yōu)勢，數(shù)據(jù)易于收集。但缺點同樣明顯：①被動受制于經(jīng)銷商的銷售計劃、銷售能力；②如果經(jīng)銷商腳踩多只船，不賣力地賣企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)就會變得被動了；③企業(yè)一旦處于被動狀態(tài)，就會出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)的現(xiàn)象，企業(yè)最后才能感知客戶需求，因而造成反應(yīng)滯后，很容易受傷。
（1）什么樣的企業(yè)適合推動式供應(yīng)鏈？
在供應(yīng)鏈上游的企業(yè)，比如傳統(tǒng)的原材料制造業(yè)（如礦山）、農(nóng)業(yè)、大型設(shè)備制造都屬于長周期的，基于重要自然資源和技術(shù)資源的第一產(chǎn)業(yè)。
這些企業(yè)普遍存在產(chǎn)品品種少，原材料的品種也不多的現(xiàn)象，只能靠規(guī)模才能出效益。比如新成立的河北鋼鐵公司是合并了唐山、邢臺、邯鄲等幾大鋼鐵廠；山東鋼鐵把萊蕪鋼鐵、濟南鋼鐵都納入麾下。這都是把產(chǎn)能的簡單相加但到底能否有合并的其他收益還值得質(zhì)疑，比如合并后是否降低了成本，優(yōu)化了物流和運輸網(wǎng)絡(luò)，增大與供應(yīng)商的討價還價的余地等。其實這些鋼廠的橫向聯(lián)合，如如何和上游的鐵礦石廠談判，如何處理好與鐵礦石進口經(jīng)銷商的關(guān)系，如何避免內(nèi)部的內(nèi)耗，提高自己的規(guī)模效益以降低成本等，這些才是供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略。
推動供應(yīng)鏈?zhǔn)浅浞掷脤?yīng)商的把握和供應(yīng)資源，以降低整個供應(yīng)鏈上的不確定性，它充分利用自身的市場資源和對客戶的把握力、吸引力，最大限度地挖掘整個鏈條的資源。一般客戶和市場是最難把握的，具有很高的不確定性，不得不以推動供應(yīng)鏈戰(zhàn)略為主。比如，電力企業(yè)在面對電網(wǎng)這樣的強勢客戶和政策定價的情況下，面對競爭加劇、供大于求的局面時，電價很難提升，不得不通過供應(yīng)商的資源來降低成本，像聯(lián)儲、供應(yīng)商管理庫存等都是這種戰(zhàn)略下的產(chǎn)物。
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