（2）什么樣的企業(yè)適合拉動(dòng)式供應(yīng)鏈？
比如CISCO、IBM等公司都把開(kāi)發(fā)具有技術(shù)先進(jìn)性和壟斷定價(jià)權(quán)的產(chǎn)品作為首要戰(zhàn)略。每年IBM不惜重金研發(fā)，全年全球8大研究機(jī)構(gòu)（含印度）申請(qǐng)專利1200項(xiàng)，常年穩(wěn)居專利第一名，而研發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品在市場(chǎng)常常沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。CISCO對(duì)產(chǎn)品定價(jià)、庫(kù)存控制、新產(chǎn)品發(fā)布等都掌握著主動(dòng)權(quán)，不像國(guó)內(nèi)的一些企業(yè)，產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)掌握在經(jīng)銷商，甚至掌握在大客戶手里，具有市場(chǎng)控制力和技術(shù)壟斷的企業(yè)，往往適合采取強(qiáng)勢(shì)的拉動(dòng)式供應(yīng)供。
2.推拉邊界與計(jì)劃選擇
沒(méi)有100%的推動(dòng)供應(yīng)鏈企業(yè)，也沒(méi)有100%的拉動(dòng)供應(yīng)鏈企業(yè)，這就存在推拉邊界。在上游的企業(yè)，多推少拉，利用供應(yīng)的穩(wěn)定、庫(kù)存、規(guī)?；a(chǎn)降低成本；在下游的企業(yè)，多拉少推，利用對(duì)客戶的把握能力，把住定價(jià)權(quán)，攫取利潤(rùn)，而推得多的企業(yè)庫(kù)存就高一些；居于中游的制造型企業(yè)離上游近，庫(kù)存就難免多一些原材料；組裝商離下游的經(jīng)銷商近一些，制造的半成品庫(kù)存就大一些，產(chǎn)成品的庫(kù)存就少一點(diǎn)，這就決定了推拉邊界。
推拉邊界確定了，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商就多了主動(dòng)。企業(yè)對(duì)客戶把握大，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就下降，就可以加強(qiáng)計(jì)劃性，有助于降低成本。如果客戶一天三變，企業(yè)的計(jì)劃就會(huì)打折扣，企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的影響力就下降。
圖2-3推拉供應(yīng)鏈從圖2-3可見(jiàn)，利用對(duì)供應(yīng)商的把握，充分利用這種供應(yīng)的確定性，可以有效地降低成本，可以實(shí)行推動(dòng)式供應(yīng)鏈。上游的把握可以最大限度地保證供應(yīng)的穩(wěn)定和可靠，尤其是戰(zhàn)略物資的供應(yīng)對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)起到關(guān)鍵的作用，比如煤炭之于電廠，CPU之于電腦組裝商等。戰(zhàn)略物資的價(jià)格并不那么重要，保證供應(yīng)可靠才是最重要的，就如同在手機(jī)廠商的手機(jī)芯片供應(yīng)案例中，諾基亞的勝利與愛(ài)立信的失敗中講到的。戰(zhàn)略物資的采購(gòu)必須是由最高采購(gòu)決策者--如首席采購(gòu)官（CPO）親自上陣。推動(dòng)式生產(chǎn)必然存在較多的原材料庫(kù)存，但無(wú)需擔(dān)心的是，戰(zhàn)略物資是戰(zhàn)場(chǎng)上的兵家必爭(zhēng)物資，不用擔(dān)心它過(guò)期，也不用擔(dān)心價(jià)格變動(dòng)，它們是周轉(zhuǎn)性物資。如果沒(méi)有這些物資，就像士兵上戰(zhàn)場(chǎng)沒(méi)有槍一樣，因此這些物資是產(chǎn)品和服務(wù)的核心，而為了保證供應(yīng)鏈的安全，必須保有必要庫(kù)存。如果與上游商家搞好協(xié)作，最好能保持戰(zhàn)略合作，這樣就能拿到最新的型號(hào)、較前瞻的技術(shù)，以及價(jià)格方面相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的價(jià)格。
圖2-3中的另一端，就是企業(yè)的客戶。客戶是最難把握的，不到最后一刻，不見(jiàn)訂單，都不能確定，因此，存在著極大的不確定性。甚至企業(yè)和客戶簽了合同，企業(yè)見(jiàn)了訂單，不見(jiàn)預(yù)付款，都很難說(shuō)這訂單就一定是企業(yè)的，因?yàn)榭蛻羧匀挥锌赡苋∠贤?，延期交貨，甚至取消訂貨。而客戶的種種不確定性，恰恰是消耗最多資源的。如果企業(yè)不愿承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，直到拿到客戶確認(rèn)的訂單、預(yù)付款，再下單采購(gòu)，再生產(chǎn)，就很難如期交貨。如果企業(yè)不做前期投入，后面就很難說(shuō)服客戶，訂單得到也可能失去。這些都是機(jī)會(huì)成本，也是巨大的商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。只有當(dāng)從銷售機(jī)會(huì)變成銷售訂單時(shí)，這些成本才能不變?yōu)榇糍~和庫(kù)存。
如果對(duì)客戶有把握，或者產(chǎn)品成功率較高，或者客戶每年都能持續(xù)訂購(gòu)，或者進(jìn)入了客戶的首選供應(yīng)商名單，或者簽署了5年、10年的大合同，那就會(huì)大大降低前述的風(fēng)險(xiǎn)，也大大降低銷售成本。比如客戶購(gòu)買某種物資總是從某企業(yè)處購(gòu)買，這家企業(yè)就成了他指定的唯一供應(yīng)商。還有一種情況是客戶沒(méi)有別的選擇，如壟斷或者排他性的產(chǎn)品，這樣企業(yè)就有了作拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的資本。拉動(dòng)供應(yīng)鏈下，庫(kù)存會(huì)非常少，甚至為零。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號(hào)