如果企業(yè)把重點(diǎn)放在產(chǎn)品方面，比如手機(jī)強(qiáng)大配置功能上（如雙卡雙待機(jī)、高分辨率照相、3G無線上網(wǎng)），很多商務(wù)客戶會(huì)選擇，但卻失去了龐大的追求新潮、奇特、個(gè)性的年青一代。通過這樣的對比可見，供應(yīng)鏈?zhǔn)且o緊圍繞客戶的，而非圍繞自身的產(chǎn)品。
諾基亞的產(chǎn)品質(zhì)量好、價(jià)格低，是其贏得市場的一大法寶，但這幾年在山寨機(jī)、蘋果的iPhone、智能手機(jī)黑莓等的夾擊下，市場占有率節(jié)節(jié)下降（見表2-1)。從新產(chǎn)品上市的速度來看，諾基亞新品雖然不斷推出，但給人的感覺總是一脈相承,只要換個(gè)殼，就是一個(gè)新型號(hào)。不論是翻蓋設(shè)計(jì)、滑蓋設(shè)計(jì)，還是當(dāng)下最流行的觸摸屏技術(shù)，諾基亞都是跟隨者，產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)的創(chuàng)新速度非常緩慢。盡管新的手機(jī)消費(fèi)群體在不斷產(chǎn)生，但新群體與舊群體都是帶著時(shí)代痕跡的，適應(yīng)舊群體需求的產(chǎn)品不一定能夠適應(yīng)和滿足當(dāng)下新群體的新需求。表2-1諾基亞財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)
諾基亞財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)出貨量/部銷售額/歐元中國出貨量/部利潤率（%）凈利潤/歐元2009Q31.085億98億1850萬--5.59億2009Q2（環(huán)比）1.032億99.3億1860萬3.83.8億2008Q3（同比）1.178億122.39億1980萬8.910.9億1998年諾基亞超過摩托羅拉，成為世界第一大手機(jī)廠商，2003年，諾基亞成為中國手機(jī)市場的老大。2007年第二季度Q2，諾基亞的利潤達(dá)到頂峰，將近30億歐元。而自2007年6月蘋果發(fā)布iPhone后，諾基亞就開始走下坡路。之后，加拿大RIM公司的黑莓（Blackberry）智能手機(jī)也開始風(fēng)靡世界。蘋果、黑莓蠶食諾基亞智能手機(jī)市場份額的速度實(shí)在太快。在傳統(tǒng)非智能手機(jī)里，三星雖走低端產(chǎn)品路線但其產(chǎn)品卻具有高端市場的形象和地位，這對諾基亞也構(gòu)成強(qiáng)大的沖擊。2009年10月15日，諾基亞公布了其2009年第三季度財(cái)報(bào)，凈虧損5.59億歐元。如圖2-4所示。
圖2-42006～2009年各季度諾基亞凈利潤走勢2.為何在國內(nèi)小企業(yè)挺健康，中型企業(yè)分崩離析，大企業(yè)不堪一擊任何企業(yè)都是從小企業(yè)發(fā)展起來的。小企業(yè)是從一個(gè)工廠、一個(gè)產(chǎn)品，一點(diǎn)點(diǎn)積累客戶，銷售額一點(diǎn)點(diǎn)增加發(fā)展起來的。隨著這種增加，企業(yè)對產(chǎn)品的生產(chǎn)越來越精通，對工廠的控制能力也越來越強(qiáng)，設(shè)備發(fā)揮到極致，人員的操作也越來越標(biāo)準(zhǔn)化，勞動(dòng)生產(chǎn)率大增，重復(fù)率高使得工藝成熟，產(chǎn)品可靠，成本也降下來了。
（1）學(xué)習(xí)曲線是降低成本的最重要的法寶。
學(xué)習(xí)曲線（learning curve）就是小企業(yè)專精如一、降低成本、競爭廣大市場的獨(dú)門秘訣，它是指每當(dāng)生產(chǎn)數(shù)量加倍時(shí)，平均單位物料、時(shí)間、損耗等降低的百分比。
比如某企業(yè)年產(chǎn)量100萬臺(tái)，第一年每臺(tái)成本1000元，第二年還是生產(chǎn)100萬臺(tái)，兩年累計(jì)生產(chǎn)200萬臺(tái)，由于學(xué)習(xí)曲線的原理，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高，單位物料消耗減少，廢品率下降等原因，每臺(tái)成本降為900元（即降低了10%，降為原來的90%），到第四年，累計(jì)生產(chǎn)400萬臺(tái)，成本再次降為900×90%=810元。到第八年，累計(jì)生產(chǎn)了800萬臺(tái)，每臺(tái)成本將為810×90%=729元……這種生產(chǎn)成本的降低就符合90%的學(xué)習(xí)曲線，此外，還有符合85%，甚至80%的學(xué)習(xí)曲線，即很容易成為熟練工種，如組裝、測試等。
假如一個(gè)企業(yè)新進(jìn)入一個(gè)行業(yè)，如從電視機(jī)制造轉(zhuǎn)行做空調(diào)制造，成本假設(shè)為每臺(tái)1000元；另一個(gè)制造空調(diào)的老企業(yè)已經(jīng)在行業(yè)里干了8年，它的成本已經(jīng)降到了每臺(tái)729元。這兩家企業(yè)構(gòu)成了直接競爭關(guān)系。如果銷售價(jià)格為每臺(tái)1500元，大家都賺錢。如果為了狙擊后來的"闖入者"，老企業(yè)降到每臺(tái)900元，它每臺(tái)空調(diào)還能贏利（900－729）=171元，而闖入者為了應(yīng)戰(zhàn)，就很有可能每臺(tái)虧損100元?？照{(diào)價(jià)格大戰(zhàn)下，很多企業(yè)損失慘重，而格力卻越戰(zhàn)越勇。2006年到2008年3年間，格力電器的銷售額增加了1.6倍，而利潤卻增加了3.3倍！
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