解決問題的根本就是邏輯思考力，邏輯思考力不但能夠讓問題迎刃而解，而且我們一般常說的先見之明、直覺也是從邏輯思考中產(chǎn)生的。但是由于絕大多數(shù)人都沒有養(yǎng)成邏輯思考的習(xí)慣，所以就缺少了能夠解決問題的思路。政要如果沒有正確的思路，就會危及政治、經(jīng)濟(jì)和整個(gè)國家的未來；對商業(yè)人士來說，如果沒有正確的思路，就無法帶領(lǐng)企業(yè)接受新時(shí)代的考驗(yàn)。
在這個(gè)激變的時(shí)代，企業(yè)經(jīng)常面對必須要解決的難題。對于個(gè)人來說，除了工作，每天也必須面對生活上的各種問題。為了解決這些問題，我們必須具備能夠找出真正解決之策的思考路徑。做不到“理所當(dāng)然之事”
遺憾的是，大多數(shù)面臨嚴(yán)重問題的企業(yè)，在找出解決之策以后，卻沒有堅(jiān)決實(shí)行下去的執(zhí)行力。
要解決已經(jīng)產(chǎn)生的問題，必須要分析問題出在哪里，然后弄清其中的原因，再對癥下藥。進(jìn)行邏輯思考，就可以導(dǎo)出這個(gè)答案，但是大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營者都不擁有這樣的思考路徑。在我看來，具備這種能力是理所當(dāng)然的事，但是許多企業(yè)就是視而不見。也就是因?yàn)檫@個(gè)緣故，因循成性的企業(yè)在解決和自己立場、利益相關(guān)的問題時(shí)，徒具反效果的思考路徑反而能夠橫行無阻。
日產(chǎn)汽車請來卡洛斯?戈恩擔(dān)任總裁，讓奄奄一息的日產(chǎn)起死回生，在2003年度結(jié)算時(shí)，更是創(chuàng)下史上最高收益的佳績。戈恩先生因此被奉為“經(jīng)營之神”，并獲得日本政府所頒發(fā)的藍(lán)綬勛章。但是在我看來，戈恩先生只是做了他該做的事?！袄麧櫜粔蚴且?yàn)樯a(chǎn)成本太高，我就是應(yīng)用根據(jù)邏輯思考所產(chǎn)生的解決問題的方法，來面對企業(yè)無法靠自己的力量解決的所有難題，并為企業(yè)導(dǎo)出所有的解答。
請降低生產(chǎn)成本！”“要精減人事費(fèi)用請裁員！”戈恩先生接任日產(chǎn)首席執(zhí)行官，對日產(chǎn)進(jìn)行重整時(shí)，從日產(chǎn)當(dāng)時(shí)的情況判斷，戈恩先生會這么做是理所當(dāng)然的。但是日本企業(yè)的經(jīng)營者就是不會做這些理所當(dāng)然的事。
從在麥肯錫咨詢公司工作到現(xiàn)在，我以經(jīng)營管理顧問的身份處理過的案子已多達(dá)數(shù)千件。一個(gè)企業(yè)會找上經(jīng)營管理顧問機(jī)構(gòu)，一定是碰到了自己無法解決的難題。用較為諷刺的口吻來說，就是企業(yè)自身缺乏解決問題的能力，也可以說是企業(yè)不具備解決問題的思考路徑。我就是應(yīng)用根據(jù)邏輯思考所產(chǎn)生的解決問題的方法，來面對企業(yè)無法靠自己的力量解決的所有難題，并為企業(yè)導(dǎo)出所有的解答。
不過，經(jīng)營管理顧問也有做不到的事，那就是“執(zhí)行”。這是問題的當(dāng)事者，也就是公司經(jīng)營者必須做的事。以戈恩先生為例，他最引人矚目的不是日產(chǎn)改革的內(nèi)容，而是他強(qiáng)大的執(zhí)行力。就這一點(diǎn)而言，戈恩先生是值得被大書特書的。
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