先分析客戶提供的數(shù)據(jù)、業(yè)界的數(shù)據(jù)，做成圖表，提出假設(shè)，然后再搜集并分析可以讓自己的假設(shè)成立的證據(jù)等等。我和卡寧厄姆共事的一年半時(shí)間里，就以這種邏輯思維為基礎(chǔ)，完成了數(shù)量相當(dāng)可觀的經(jīng)營分析案例。以大量的資料及累積的事實(shí)為根基，導(dǎo)出敏銳的結(jié)論之后，我才會(huì)向客戶提出建議。
累積事實(shí)才能導(dǎo)出結(jié)論
年紀(jì)不到30，雖然名為經(jīng)營管理顧問卻是大外行的我，竟然要去給60多歲的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提建議，現(xiàn)在想起來都覺得可怕。但是我所提的建議，都是經(jīng)過無數(shù)的假設(shè)、驗(yàn)證、實(shí)驗(yàn)才得到的絕對不會(huì)錯(cuò)的結(jié)論，所以即使面對年齡如父輩的經(jīng)營者，我也毫不畏懼。尤其是通過實(shí)地訪談所累積的事實(shí)，更是具有舉足輕重的分量。
以大量的資料及累積的事實(shí)為根基，導(dǎo)出敏銳的結(jié)論之后，我才會(huì)向客戶提出建議。即使只看過去的數(shù)據(jù)，我也可以立刻提出詳細(xì)的建議。因?yàn)椴还茉趺礃?，我都比企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)層更了解公司最近的實(shí)際情況，所以我根據(jù)足以印證事實(shí)的資料所做的提案，絕對讓客戶信服。
在麥肯錫的兩年中，我不知不覺就分析了將近2000件案子。剛開始的時(shí)候都是我自己進(jìn)行分析，后來發(fā)現(xiàn)憑我一人之力實(shí)在不堪重負(fù)時(shí)，才開始請客戶從自己的公司里調(diào)派約30名人員，和我共組一個(gè)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)。
首先由我提出假設(shè)，再請這些人員搜集可以印證假設(shè)的資料，然后再按我的指示進(jìn)行分析。也就是說，我以團(tuán)隊(duì)總指揮的身份，為他們安排求證的程序。例如：“這個(gè)做完之后，再做那個(gè)。”“如果分析的結(jié)果是這樣，就進(jìn)入A階段，如果不是這樣，就進(jìn)入B階段?！蔽揖拖褚慌_空白圖表印刷機(jī)，提出假設(shè)之后，就開始印制空白圖表，然后指示團(tuán)隊(duì)中的其他人把圖表上所有空白處填滿。從“縱軸是這樣，橫軸是那樣”到“請這樣導(dǎo)出結(jié)論”的過程中，所有數(shù)據(jù)的選取、圖表的做法、分析法等等，我都一一下達(dá)指示。
至于實(shí)地采訪，由于他們是同一個(gè)公司的人，難免會(huì)發(fā)生人員面有難色或者是影響人際關(guān)系的事情。如果關(guān)系到企業(yè)員工的隱私權(quán)，我就會(huì)親自處理，或者請麥肯錫的同事按照我的指示進(jìn)行訪談。
我是個(gè)非常不喜歡重復(fù)做同一件事的人，所以后來我決定只要是我做過的事，就做一份手冊，讓任何人都可以據(jù)此導(dǎo)出正確的結(jié)論。就像銷售人員管理（salesforcemanagement）、產(chǎn)品市場發(fā)展策略（productmarketstrategy）、績效測評系統(tǒng)（performancemeasurementsystem）一樣，先將各個(gè)項(xiàng)目詳細(xì)分類，再做成一份份的套裝手冊。當(dāng)碰到同一種類型的工作時(shí)，我就可以把這些套裝手冊交給麥肯錫的其他工作人員，再下指示。因此只要是作同一類型的分析，馬上就可以用這種手冊進(jìn)行數(shù)據(jù)搜集、分析、提議。
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