面對這種狀況，老板花一百多萬請來了一家管理咨詢公司。咨詢公司得出的結(jié)論是：公司的文化出了問題，公司的基礎(chǔ)管理沒有做好，公司的老員工不能跟上企業(yè)發(fā)展步伐，成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石?；诖?，公司開始大刀闊斧地開展管理基礎(chǔ)建設(shè)工作，引入了精密的計劃管理和績效考核的方法，并開展了聲勢浩大的文化變革運動。
一年過去了，這家公司的經(jīng)營狀況非但沒有得到改善，老板反而更頭疼了：營業(yè)額下降得更多，客戶流失率更高，質(zhì)量問題更加嚴(yán)重，公司里能干的人走得更多。
我開始和這個公司接觸時，發(fā)現(xiàn)了一個令我大吃一驚的現(xiàn)象，那就是從老板到員工，大家80%的時間都在討論公司內(nèi)部的事務(wù)、員工思想的事情，以及文化的問題，而很少有人關(guān)心公司的業(yè)務(wù)和客戶。大家做的報告，都是關(guān)于自己在這個星期、這個月做了什么事情的匯報，以及為什么沒有做好的檢討。每個人的檢討和文革時的自我批評一樣，試圖觸及靈魂和讓老板看起來深刻，但當(dāng)我和他們討論時，幾乎每個人真實的想法是“其他部門有問題，所以我沒辦法做好”。但基于當(dāng)前“文化”的壓力，在表達對其他部門不滿的時候，還要繞個彎子，以便證明自己對其他部門同事的感恩和需要。
在這些報告和討論中，幾乎聽不到任何關(guān)于業(yè)務(wù)的數(shù)字，但可以聽到大量的由人事和行政部門制造的關(guān)于績效KPI的數(shù)字。大家關(guān)注和爭論的焦點是在這些績效指標(biāo)上完成了百分之幾。為了細化管理，每個部門、每個人的績效指標(biāo)都有5-8項，以至于最小的績效指標(biāo)權(quán)重值可能只有5%。在這個討論上，每個人都表現(xiàn)出極大的熱情，因為這關(guān)系到他們的獎金。但問題是大家在爭論和用計算器計算眾多的內(nèi)部指標(biāo)完成率時，客戶和業(yè)務(wù)被晾在了一邊。
這個客戶的情況是典型的：公司規(guī)模變大時，老板往往發(fā)現(xiàn)以前做得好的事情漸漸地做不好了，以前不出問題的地方開始出問題了。我們的第一反應(yīng)便是我們的管理出問題了。所以我們開始把80%的精力都放在內(nèi)部管理上，以為只要把內(nèi)部管理做好了，業(yè)務(wù)就自然而然上去了。老板的目標(biāo)和焦點的改變，自然引起全公司目標(biāo)和焦點的改變，這就是用對內(nèi)部管理的關(guān)注取代對業(yè)務(wù)的關(guān)注。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號