但問題是，盡管大部分企業(yè)上了規(guī)模后業(yè)務(wù)徘徊問題是管理不善造成的，但管理問題的解決卻常常不在管理上，而在業(yè)務(wù)上。確切地說，是在業(yè)務(wù)的梳理上。管理其實(shí)很簡(jiǎn)單，就像松下幸之助所說，管理就像天下雨了，你要想著打傘，只要用心，沒有人不會(huì)。但業(yè)務(wù)的梳理、業(yè)務(wù)模式的推敲卻不是每個(gè)人都能做到的。
公司逐漸變大之后，業(yè)務(wù)復(fù)雜性的增加是難以想象的。例如原來只做一個(gè)產(chǎn)品，現(xiàn)在做3個(gè)產(chǎn)品線，每個(gè)產(chǎn)品線有3個(gè)不同的產(chǎn)品，這意味著業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度增加了9倍；客戶群從原來的一個(gè)變成3個(gè)，這意味著相應(yīng)的管理也比原來復(fù)雜3倍；基于不同的客戶和不同的產(chǎn)品，增加相應(yīng)的設(shè)備和生產(chǎn)工藝所帶來的復(fù)雜性，可能又比原來增加了3倍。如果把以上這些因素疊加起來，一個(gè)公司總體復(fù)雜程度就增加了9×3×3=81倍！
在這種情況下，原來靠員工自動(dòng)自發(fā)和老板憑直覺所進(jìn)行的反應(yīng)式的管理肯定是不夠了，所以老板的第一反應(yīng)就是：把中高層的管理能力提高，加強(qiáng)計(jì)劃性、加強(qiáng)部門之間的溝通、加強(qiáng)績(jī)效考核、加強(qiáng)責(zé)任心的培養(yǎng)、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)，希望這樣就能解決這些問題。
但可惜的是，這些管理方面的加強(qiáng)雖然能在一定程度上幫助我們提高應(yīng)對(duì)外部環(huán)境復(fù)雜性的能力，但卻不可能徹底解決外部復(fù)雜性提高所帶來的種種問題。甚至恰恰相反，當(dāng)我們對(duì)管理提出高要求的時(shí)候，我們就在要求員工同時(shí)應(yīng)付雙重的復(fù)雜性：業(yè)務(wù)上的和管理上的。這樣企業(yè)的復(fù)雜性就又有成倍的增長(zhǎng)：業(yè)務(wù)的復(fù)雜性增加了81倍×管理的復(fù)雜性增加3倍，整體的難度就是原來的243倍！
當(dāng)我們用管理的復(fù)雜性來回應(yīng)業(yè)務(wù)的復(fù)雜性的時(shí)候，我們其實(shí)是在要求我們的員工去完成超人才能夠完成的任務(wù)——要求他們能夠控制業(yè)務(wù)和管理上雙重的復(fù)雜性，這其實(shí)是任何人都做不到的。既然大家都做不到，老板期望的結(jié)果也就自然不會(huì)出現(xiàn)。這時(shí)，管理者和員工其實(shí)已在老板定下的管理形式中失去了對(duì)實(shí)質(zhì)內(nèi)容（業(yè)務(wù)）的追求。在追求管理上的某一個(gè)細(xì)節(jié)的時(shí)候，所有的人（包括老板）都忘掉了公司經(jīng)營(yíng)的整體和全貌，那就是客戶和業(yè)務(wù)。
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