解決這個問題的辦法其實非常簡單，那就是從戰(zhàn)略的層面、從全局的層面考慮刪減我們的客戶，刪減我們的產(chǎn)品，刪減對管理的要求，刪減績效指標，刪減我們一年內(nèi)想要做到的事情；只留下最有助于我們最有能力做好的產(chǎn)品，只留下最有可能給我們帶來超速發(fā)展的潛力客戶，只留下實現(xiàn)我們整體大目標（即增長和利潤）的管理手段。
只有我們從內(nèi)部管理導(dǎo)向回到客戶和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，讓大家把80%的時間花在關(guān)注客戶和業(yè)務(wù)上，而不是關(guān)注內(nèi)部管理的指標上，我們才有可能解決客戶給我們提出的問題，例如質(zhì)量和交貨期。只有當我們大大地簡化了經(jīng)營復(fù)雜性和管理復(fù)雜性的時候，我們才能帶領(lǐng)我們身邊的這些平常人和我們一起做出不平常的事情來。如果我們做老板的都寄希望于招聘到幾個超人并讓他們來實現(xiàn)我們的目標，那注定是要失敗的。一方面，這個世界上沒有超人；另一方面，如果有超人，他們也會自己當老板的。
表面看似是管理的問題，其實80%的解決辦法要在業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)模式上去尋找，而不是在內(nèi)部管理上尋找。老板的一個本質(zhì)任務(wù)就是不斷地幫助公司梳理自己的客戶、梳理自己的產(chǎn)品、總結(jié)自己的業(yè)務(wù)模式、從模式上降低管理對人的要求。只有當老板把這些其他管理者無從入手和不可能做的事情理順的時候，對管理本身的關(guān)注和梳理才是有效的。因為，方向錯，一切皆錯。方向錯了，別指望管理本身會產(chǎn)生奇跡。
［第2篇］管理組織
組織如何分而治之
當公司有一定規(guī)模或者徘徊不前的時候，寧可有“錯誤的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成長；只有分，才能把事情做得更好；只有分，員工才能有成長的空間。
女兒參加了60周年國慶慶典活動，和幾萬名中學生一起，在天安門廣場上為閱兵和慶典儀式構(gòu)造了豐富多彩的“大屏幕”。而8萬人參與長達兩三個小時的活動，從電視機畫面上居然看不到絲毫的差錯。演出結(jié)束回到家，媽媽關(guān)心的是她半夜兩點多就到廣場上是不是太冷太困；而我出于職業(yè)習慣，問她導(dǎo)演如何把這么多人管理得那么井井有條。
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