所謂預(yù)算管理，是以提升企業(yè)業(yè)績?yōu)槟康牡慕?jīng)營管理方法。長久以來，它已為全世界的企業(yè)所廣泛采用。預(yù)算管理由三大步驟構(gòu)成：
步驟①設(shè)定經(jīng)營目標(biāo)
通過對商業(yè)環(huán)境的分析，對未來作出預(yù)測，并制定出成長目標(biāo)。
步驟②預(yù)算編制
將成長目標(biāo)數(shù)值化，并將目標(biāo)分配到公司內(nèi)部的各個部門。
步驟③預(yù)算與實(shí)績管理
弄清數(shù)值目標(biāo)與實(shí)績之間的差距，并找出個中原因。如有必要，還應(yīng)制訂相應(yīng)對策。
預(yù)算管理雖有“使職員的成本意識得到提升”的積極作用，也存在“妨礙職員制定出富有創(chuàng)造性的成長目標(biāo)”這種不容忽視的消極作用。
究其原因，可歸結(jié)為如果制定出較高的成長目標(biāo)，一旦不能達(dá)成，就得承擔(dān)無端被追究責(zé)任的風(fēng)險。
而這意味著所謂的預(yù)算管理，往往是將可以輕松完成的目標(biāo)編造出看似合理的理由，極力渲染成非常不容易達(dá)到的目標(biāo)。
實(shí)際上，預(yù)算編制之所以需要長達(dá)幾個月的時間，并非由于對商業(yè)環(huán)境進(jìn)行分析很困難，而是因?yàn)樵诂F(xiàn)場與經(jīng)營管理之間，進(jìn)行數(shù)值目標(biāo)調(diào)整的確存在一定的現(xiàn)實(shí)困難。
雖然存在不合理性，由于企業(yè)發(fā)展直接同人事評價掛鉤的經(jīng)營者，與預(yù)算完成直接同人事評價掛鉤的中層管理者，兩者的利害關(guān)系存在差異性，因此，無論預(yù)算管理的目標(biāo)數(shù)值做得多么漂亮也是形同虛設(shè)。
事實(shí)上，這種錙銖必較的預(yù)算管理已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重要因素之一。
近年來，以在英國設(shè)立的團(tuán)體超越預(yù)算圓桌會議（BBRT）為代表，決心從這種有害無益的預(yù)算管理中擺脫出來的企業(yè)，在世界范圍內(nèi)日益增多，而目前在日本，這種錙銖必較的預(yù)算管理仍是主流。
然而，比預(yù)算管理更有效的經(jīng)營管理方法尚未確立。并且，決定本公司預(yù)算編制方法的也并非經(jīng)理的工作，而是經(jīng)營者的職責(zé)。對于身為專業(yè)人士的經(jīng)理來說，在遵從公司的政策方針時，還要對預(yù)算管理的根本性缺陷有清醒的認(rèn)識。
在不太走極端的悲觀觀點(diǎn)看來，所謂數(shù)值管理，就是多列所需經(jīng)費(fèi)等支出，少計(jì)來自客戶的匯款等收入。
經(jīng)營者在預(yù)算管理方面，也稱得上是輕車熟路了。他們不會讓那種悲觀的預(yù)算案輕而易舉地蒙混過關(guān)。他們對與過去的記錄遙相呼應(yīng)、真實(shí)反映出希望達(dá)成的成長率的目標(biāo)數(shù)值的要求正變得越來越苛刻。對此，可利用其他部門的績效、競爭對手的數(shù)據(jù)等，來巧妙加以說明。
當(dāng)然，對經(jīng)營者所提出的預(yù)算案，也需要“給面子”。不過在可以預(yù)期的未來，肯定無法單純地按現(xiàn)在的思路進(jìn)行預(yù)測了。
針對所有的數(shù)值目標(biāo)，都應(yīng)準(zhǔn)備具有說服力的背景資料。低于上期的悲觀數(shù)值目標(biāo)，應(yīng)通過收集客觀的數(shù)據(jù)加以說明。所需經(jīng)費(fèi)（差旅費(fèi)、宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)等）與上期絲毫不差、銷售增長率無視季節(jié)的影響，全部設(shè)定為定值的預(yù)算案，通常會被經(jīng)營層毫不客氣地予以否決。
因此，必須就為什么會產(chǎn)生出這些數(shù)字的理由，對每個數(shù)字逐一進(jìn)行闡述，而這會花費(fèi)大量的時間。現(xiàn)實(shí)中，對究竟會去客戶那里出差幾次作出準(zhǔn)確的預(yù)測幾乎是不可能的。于是，有必要對最悲觀的情形作出假設(shè)，并按照這種思路來編制預(yù)算。
一旦數(shù)值目標(biāo)確定，就必須100%地完成。
過猶不及。所謂預(yù)算，就是一種承諾。
一旦確定下來，預(yù)算事實(shí)上就變成了一種承諾。就算預(yù)算管理這種制度存在重大缺陷，但承諾終歸是承諾。任何人都沒有違反它的特權(quán)。
如果實(shí)績大幅偏離預(yù)算中的數(shù)值目標(biāo)，則自己編制預(yù)算的能力會受到質(zhì)疑，下次預(yù)算編制時，對經(jīng)營層進(jìn)行說服的困難度會增加。
而如果未完成預(yù)算，則是一個有可能被降職的非常嚴(yán)重的問題。這絕非危言聳聽。如果無論怎樣努力也無法完成預(yù)算，則應(yīng)找出充足的理由，及時向包括上司在內(nèi)的相關(guān)各方匯報。
出乎預(yù)料的銷售增長，從財(cái)務(wù)上說，多意味著短期性的資金流失。這對經(jīng)營管理來說，有時并不一定是好事。
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