在農(nóng)村如魚得水的華為，還要把戰(zhàn)線從農(nóng)村拉回城市。進(jìn)軍城市必然會遭遇國際一流企業(yè)的迎面一擊。任正非再次打量這些“敵友”的身份時，看到了華為與他們的差距，而“水淹西門子”的故事更是讓任正非無地自容。一位電信局長向前來推銷華為產(chǎn)品的任正非這樣講到，“一年雨季，一場突如其來的大雨將交換機機房淹沒了半米。當(dāng)洪水退出之后，所有國產(chǎn)廠家的設(shè)備都癱瘓了，惟獨只有西門子的設(shè)備仍然可以正常工作。如果華為產(chǎn)品的可靠性也能達(dá)到類似的標(biāo)準(zhǔn)，我們就會考慮購買?！?/p>
痛定思痛，任正非帶領(lǐng)華為進(jìn)入整頓階段，最終鎖定IBM模式，“我們只有加強管理與服務(wù)，才有生存的基礎(chǔ)。這就是華為走規(guī)模化、搞活內(nèi)部動力機制、加強管理與服務(wù)的戰(zhàn)略出發(fā)點?！钡獻(xiàn)BM的模式未必就對華為完全使用，華為削足適履的國際化戰(zhàn)略，最終遭遇了“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的尷尬。任正非開始認(rèn)識到復(fù)制國際模式的種種弊端，在管理、企業(yè)文化等方面都進(jìn)行了變革。
1996年開始，華為準(zhǔn)備出海。6月1日，朱?基副總理視察華為，表示國產(chǎn)交換機打入國際市場，政府一定提供買方信貸，這讓任正非堅定了“走出去”的決心：1996年，華為登陸香港；1997年，華為在巴西投入3000多萬美元建立了合資企業(yè)；2000年之后，泰國、新加坡、馬來西亞等東南亞市場也有了華為較大的移動智能網(wǎng)訂單；2001年，華為與俄羅斯國家電信部門已經(jīng)簽署了上千萬元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同，當(dāng)年俄羅斯市場銷售額超過1億美元；也是在2001年，華為把10G SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品銷售到德國、法國、西班牙、英國等國家；2003年12月底，華為與埃塞俄比亞電信公司簽署金額超過2000萬美元的交換產(chǎn)品合同……
華為國際化道路上，最難啃的骨頭是美國市場。美國，世界偉大公司的孵化地，高手如云，形成了銅墻鐵壁式的技術(shù)壁壘。華為能夠在美國市場站住腳，才是真正國際化的開端： 2002年，華為在美國德克薩斯州成立全資子公司FutureWei，在美國銷售華為產(chǎn)品。華為在美國來勢洶洶，被美國市場視為一個強大對手。有了危機感的思科于2003年1月狀告華為侵犯知識產(chǎn)權(quán)，但最終華為獲勝。
到2007年，華為公司全球合同銷售額達(dá)160億美元，同比增長45％，其中海外銷售占72％。目前，作為電信設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，華為公司的產(chǎn)品遍及全球100多個國家，以及35個世界50強電信運營商，服務(wù)用戶超過10億。這就是任正非所創(chuàng)造的華為奇跡。
一張溝壑縱橫的國字臉，鬢角處露出了遮不住的白發(fā)，時間的滄桑在任正非的臉上刻下了歲月飽經(jīng)風(fēng)霜的痕跡。但他已成為中國IT企業(yè)的精神支柱：他是知識的信徒，奉行著知識改變命運的哲學(xué)；他有著軍人的背景與信仰，將“狼性文化”在華為貫徹得淋漓盡致；他看似武斷、特立獨行，卻又敢于自我否定；他堅持著加班文化，曾放出“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)埂钡奈Ｑ裕凰兄钌畹膽n患意識，一再為華為的冬天擔(dān)憂，并于2000年提前看到，撰文了名傳商界的《華為的冬天》……
曾經(jīng)的任正非為了公司，“糖尿病、高血壓、頸椎病都有了”，后來還得了憂郁癥。不過，那是時代的縮影，中國的那一代民營企業(yè)家，白手起家，都是拼著命干出來的。曾經(jīng)的任正非也脾氣很壞，罵人罵到性起，能在辦公室把鞋脫下來，光著腳，邊走邊罵。曾經(jīng)的任正非還秉持工作大于一切的立場。一位副總裁辭職，找個理由說夫妻異地分居，妻子不愿意跟著到深圳，任正非立刻說：“這樣的老婆你要她干什么。”而今天的他，脾氣收斂了許多，且已經(jīng)知道一個人要處理好與家庭的關(guān)系。在委內(nèi)瑞拉，他數(shù)次建議那些外駐的員工將父母妻兒接過去旅游，以增進(jìn)對工作的理解。
然而，無論如何，過去10年里，任正非和華為給中國的企業(yè)家和企業(yè)提供了一個好的學(xué)習(xí)榜樣，在未來10年里，希望華為和任正非給我們展示的也不是一個壞榜樣。但無論怎樣，只有讀懂了任正非，才能看懂華為這部企業(yè)大書。
“跟著感覺走，緊抓住夢的手”
――蘇芮《跟著感覺走》
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