主持人：剛剛您提到這一點，我想有補(bǔ)充。去年牛奶事件發(fā)生以后，很多人對這個事件非常關(guān)注，我也讀了很多這樣的文章，原來我也不知道這樣的現(xiàn)象。中國每一個單位的農(nóng)戶只有大概兩畝左右地，跟美國來比，大量分散的高品質(zhì)200畝地的差異非常非常大。所以，您剛才講到整合是有必要的。
另外他們提到為什么質(zhì)量會發(fā)生變化，每一個農(nóng)戶這么小，這方面的知識也不夠，科技也不夠，也沒辦法投資做進(jìn)一步優(yōu)化質(zhì)量的改善。請問王總，在這方面，您覺得這個轉(zhuǎn)型，您剛才說十年，是需要整個十年還是更長、更短？
王璞：我講三個30年，1988年到1998年是家電產(chǎn)業(yè)從無到有、從小到大完成了整合。1998年到2008年，房地產(chǎn)行業(yè)千軍萬馬，不管多大的城市、多小的城市，大大、多小的房地產(chǎn)公司如雨后春筍，2008年以后就看出來了。從2008年到2018年，農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化從一個小的幾十畝地、幾百畝地開始到幾萬畝、幾十萬畝，可能農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的公司會完成從小到大、從無到有的整合、洗牌的過程。最后如果2018年真的能出現(xiàn)像海爾、萬科一樣的扎根于土地的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的企業(yè)，誕生出這樣的企業(yè)領(lǐng)袖和企業(yè)家精神和企業(yè)的品牌，就算我們今天的預(yù)言言中了。
主持人：現(xiàn)在再把目光轉(zhuǎn)到中國企業(yè)走出去這方面，它的國際化，不可否認(rèn)現(xiàn)在中國企業(yè)在國際化有真正品牌的不能算太多，但是經(jīng)過新一波的購并，尤其是國企，情形可能有大的改變。這方面您覺得中國的企業(yè)應(yīng)該采取一些什么樣的策略？
王璞：中國企業(yè)走出去，是去年討論非常多的話題，經(jīng)濟(jì)危機(jī)以前，中國企業(yè)走出去之前必須首先在中國學(xué)會兼并、并購。第二步再去國外并購。如果在中國沒有學(xué)會并購，甚至跟比較大的公司去并購，你一步到國外并購，肯定有一定的困難，因為那還牽扯到跨文化、跨膚色的整合，困難比較大。新浪最近把分眾整合了，就是在練習(xí)整合，先國內(nèi)學(xué)會整合、合作，這是我給中國企業(yè)走出去的建議。
另外，中國企業(yè)在走出去的時候，到國外去也是要嘗試，從小的點開始，到整合一個小企業(yè)，到逐漸逐漸整合一個稍微大的企業(yè)，這樣管理的梯隊、管理的人才以及管理的文化都摸索、形成。千萬不可貪大求全，一口吃個胖子，這樣是很危險的。企業(yè)有時是賭不起的，賭一次會傷筋動骨很多年，TCL就是并購阿爾卡特，并購歐洲的兩家企業(yè)，應(yīng)該說是傷筋動骨。雖然李東生先生也是很優(yōu)秀的企業(yè)家，希望能夠東山再起，但畢竟遭受了非常大的挫折。所以，并購還是需要慎重，要小步快跑，要嘗試，要學(xué)會跨文化管理，學(xué)會多元人才結(jié)構(gòu)的共識，學(xué)會本地化的管理。我們老說500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)入中國會水土不服，同樣我們進(jìn)入別的國家更會水土不服。所以，將心比心一定要學(xué)會用本地人才，同時能夠讓他跟你一條心，能夠管口到位，能夠出業(yè)績、出績效，這方面要做的公開很多。
主持人：我們換一個主題，談?wù)勀鷤€人管理的理念跟管理的風(fēng)格、管理的哲學(xué)。您的公司是知識密集型的公司，像大學(xué)校長在管大學(xué)教授，每一個人都是他這方面的領(lǐng)袖。您怎么樣治理這樣一個公司？
王璞：您剛才說得非常非常好，做大學(xué)校長和教授的關(guān)系，實際上您在最初開場介紹我的時候說北大縱橫董事長王璞，我現(xiàn)在糾正一下，我已經(jīng)很多年不是董事長了。我是創(chuàng)始人，我也曾經(jīng)是董事長，但是現(xiàn)在我很多年都不是了。為什么不是呢？卸去董事長，讓其他合伙人、其他同事來擔(dān)任，這樣的一種理念就是想讓自己成為像您所說的像大學(xué)校長一樣，大學(xué)校長不見得是董事長。所謂董事長一般來說都是大股東，或者股東方出任董事長，這個企業(yè)就證明是你的，或者你是老大。
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