第一章：被迫成長
金融市場的巨大壓力永遠(yuǎn)迫使企業(yè)家在不斷成長的同時(shí)，還必須保持強(qiáng)勁的成長勢頭。我們到底有沒有可能跑贏市場這根無形的鞭子？那些讓投資者感到眼前一亮的創(chuàng)新行為在推動企業(yè)成長的同時(shí)是否也帶來了令投資者們無法接受的風(fēng)險(xiǎn)呢？有沒有一條出路幫助企業(yè)家逃離這個(gè)困境呢？
本書的內(nèi)容圍繞如何在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造新的增長而展開。對于任何一家企業(yè)來說，增長都是至關(guān)重要的，因?yàn)槊考移髽I(yè)都要靠利潤的增長來為股東創(chuàng)造價(jià)值。但是，也有大量的有力證據(jù)表明，一旦一家企業(yè)的核心業(yè)務(wù)成熟了，隨著企業(yè)的成長也勢必誕生對新的平臺的追求，而隨之而來的就是這種追求可能導(dǎo)致的巨大風(fēng)險(xiǎn)。每10家企業(yè)中，大約只有一家能夠維持良好的增長勢頭，從而能在之后的很多年里一直回饋給股東們高于平均水平的回報(bào)率增長。①但更常見的情況是，太多的企業(yè)為了成長而付出的努力反而拖垮了整個(gè)企業(yè)。因此，大多數(shù)企業(yè)高管都處在一個(gè)兩頭不討好的位置：公平的市場競爭要求他們推動企業(yè)成長，但是卻沒有告訴他們應(yīng)該如何成長，而盲目追求進(jìn)步的結(jié)果甚至比原地踏步更糟糕。
讓我們來看看AT&T公司（美國電話電報(bào)公司）的案例吧。1984年，在按照政府規(guī)定分拆了其本地電話業(yè)務(wù)之后，AT&T公司轉(zhuǎn)型成為一家長途通信服務(wù)提供商。分割協(xié)議簽訂后，AT&T公司便可以開始投資新的業(yè)務(wù)，因此，幾乎整個(gè)管理層都立即開始謀求增加收入的途徑，以期從新的增長中獲取更大的股東價(jià)值。
第一次的類似嘗試起源于當(dāng)時(shí)對于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和電話網(wǎng)絡(luò)集中化的普遍認(rèn)知。AT&T公司開始首次嘗試建立自己的計(jì)算機(jī)部門，以求在這兩大領(lǐng)域的交界點(diǎn)上謀得一席之地，但這個(gè)嘗試卻使AT&T公司承擔(dān)了每年虧損2億美元的后果。AT&T公司在一項(xiàng)業(yè)務(wù)上反復(fù)攻堅(jiān)，最終被證明無從下手，然而其不但沒有汲取教訓(xùn)，及時(shí)退場，反而在1991年決定投入更大的賭注：以74億美元的價(jià)格收購NCR公司―安訊資訊，當(dāng)時(shí)的世界第五大計(jì)算機(jī)制造商。而之后的事實(shí)證明，這筆錢不過是首付而已：AT&T公司為了完成收購行動，又支付了20億美元。1996年，AT&T公司最終放棄了這一增長愿景，以34億美元的價(jià)格出售了NCR公司，僅收回了1/3的投資本金。
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