根據不同條件細分市場，為破壞性創(chuàng)新贏得立足之地
在新成長業(yè)務創(chuàng)立的過程中，創(chuàng)業(yè)者們尋找破壞性創(chuàng)新的立足之地時（也就是一種能夠作為新市場破壞策略的切入點的產品或服務），就要開始評估目標客戶到底需要完成什么任務了。當管理者將破壞性產品直接定位在一個很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務上時，他們就建立起了一個起始平臺，并為未來的延續(xù)性創(chuàng)新成長創(chuàng)建了一個初始化。
管理者如何才能發(fā)現這些入場機遇呢？我們可能永遠無法在一開始就向新市場推廣出功能齊全的破壞性產品，因此，如何選用策略就十分重要，我們將在第八章中概括這一點。但是我們相信，“客戶要完成的任務”這一透鏡能夠幫助創(chuàng)新者成功推廣客戶真正需要的產品。只有仔細觀察和詢問人們到底想要為自己做些什么，才有可能猜對顧客的心思，才更加有可能推出客戶滿意的產品。
索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫最擅長觀察消費者到底想要做什么，并且善于把他的發(fā)現所得和企業(yè)的解決方案有機地結合起來，為消費者提供能夠更好地幫助他們完成“工作”的產品。1950~1982年，索尼公司成功地創(chuàng)立了12種不同的新市場破壞性成長業(yè)務。其中包括1955年推出的最早的電池式便攜收音機，1959年推出的第一臺可移動的固態(tài)黑白電視機，還有盒式錄像帶播放機，便攜式錄像機，以及1979年研發(fā)出來并流行至今的Walkman和1981年研發(fā)出來的3.5英寸軟盤。索尼公司是如何為這些破壞性新產品找到立足點，使其開花散葉，結出累累碩果的呢？
當時，每一種新產品的開發(fā)計劃都是由盛田昭夫本人及其信賴的5位合作伙伴組成的智囊團來共同決定的。他們觀察和詢問人們想要完成什么任務，然后為破壞性產品尋找立足點。他們孜孜不倦地研發(fā)迷你固態(tài)電子技術，希望能夠幫助到更多缺乏技術、不甚寬裕的顧客能夠更方便省錢地完成他們想要完成的工作，從過去那些尷尬的、不合適的工具中擺脫出來。盛田昭夫和他的團隊在尋找這些破壞性立足點上取得了有目共睹的成績。
有趣的是，索尼公司的破壞發(fā)展史詩在1981年唱出了完結篇，之后的18年里，公司再未發(fā)展過任何新的破壞性增長業(yè)務。公司仍然富有創(chuàng)新精神，但是都屬于延續(xù)性創(chuàng)新―他們開始致力于完善現有的產品。例如，索尼公司的PlayStation就是一個了不起的產品，但是它屬于成熟市場中的新生代產品，其Vaio筆記本電腦亦是如此。
什么使得索尼公司的創(chuàng)新策略發(fā)生了如此巨大的改變呢？在20世紀80年代早期，盛田昭夫卸下實職，離開公司運營崗位，并開始熱衷于政治。索尼公司開始聘請擁有MBA學位的人才來接替他的工作，尋找新的發(fā)展機會。
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