如果RIM將黑莓手機(jī)演變成專門用來幫人們利用零碎時(shí)間、提高效率的工具，如果Palm將Pilot打造成幫助人們提高條理性和組織能力的工具，如果J-Phone的手機(jī)針對青少年娛樂功能進(jìn)行了優(yōu)化，那么在用戶看來，這些產(chǎn)品都有相當(dāng)大的區(qū)別―每一種產(chǎn)品都能在自己擅長的領(lǐng)域找到巨大的市場份額。由于用戶在人生不同的階段要完成的任務(wù)不同，所以我們敢打賭他們在不同的年齡和時(shí)段會擁有不同的產(chǎn)品，而不是僅僅擁有一個(gè)和瑞士軍刀一樣多功能的產(chǎn)品―除非這個(gè)“全能型”產(chǎn)品能夠兼具不再犧牲功能性、簡潔性和方便性。
不幸的是，在這個(gè)行業(yè)中，有很多廠商目前都陷入到了這種沖突之中?？瓷先ッ恳患覐S商都在努力把競爭對手的特色功能強(qiáng)加到自己的產(chǎn)品上，生產(chǎn)全能型的設(shè)備。如果任由這種趨勢發(fā)展下去，這個(gè)行業(yè)又會變成無差別的大路貨競爭市場，這些“全能型”產(chǎn)品最終無法幫助人們完成任何工作。這種情況是可以避免的。如果不按照“需要完成的工作”來細(xì)分市場，而是按照產(chǎn)品屬性和客戶屬性來進(jìn)行劃分的話，廠商勢必將走上一條自取滅亡的不歸路。
為什么管理者會錯誤地細(xì)分市場
在這個(gè)問題上，我們的說法已經(jīng)不新鮮了，過去已經(jīng)有很多優(yōu)秀的研究者用他們自己的語言表達(dá)方式對這個(gè)問題進(jìn)行了頗具說服力的論斷：只有從“需要完成的工作”的角度來考慮問題，才能準(zhǔn)確地看出哪些產(chǎn)品和服務(wù)真正具有價(jià)值，以及其根本的原因所在。實(shí)際上，所有的高管都夢想著生產(chǎn)出與眾不同的產(chǎn)品來掌控市場，而幾乎所有的廠商都宣稱他們所做的工作就是了解客戶的需求，生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品。
既然有了這些夢想和信念，為什么還有這么多的管理者輕率地沖向了另一個(gè)方向，將產(chǎn)品改良的基礎(chǔ)建立在基于屬性的市場細(xì)分方案上，最后生產(chǎn)出無差別的“全能型”產(chǎn)品呢？至少有四個(gè)原因，或者可以說是在企業(yè)里有四種消極作用力，導(dǎo)致管理者將創(chuàng)新策略定位在了基于屬性的市場細(xì)分上，脫離了客戶的現(xiàn)實(shí)生活需要。前兩個(gè)原因―懼怕專一和要求量化―這兩種力量貫穿在企業(yè)的整個(gè)資源分配過程中。第三個(gè)原因是很多零售渠道都是以產(chǎn)品屬性為中心而建立的。第四個(gè)原因則是廣告經(jīng)濟(jì)影響了企業(yè)決策，使它們將產(chǎn)品定位在客戶本身，而無視客戶所處的環(huán)境。
懼怕專一
產(chǎn)品定位越清晰、越專一，就越能做好一項(xiàng)特別的工作，但在其他工作中的表現(xiàn)就不是那么出色了，這就是廠商在提供針對特定任務(wù)的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，感到備受困擾的原因。令人沮喪的地方在于，明確一件產(chǎn)品能夠完成哪些工作，同樣也就等于明確它不能完成哪些工作。專一是一把雙刃劍，既能帶來好處又能帶來壞處，而壞處比好處更容易被量化。
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