1.目標(biāo)客戶想要完成某項(xiàng)工作，但是缺乏資金或技術(shù)，在現(xiàn)有的市場(chǎng)上又找不到簡(jiǎn)單便宜的解決方案。
2.客戶會(huì)把破壞性產(chǎn)品和“沒有產(chǎn)品可用”來作對(duì)比。這樣做的結(jié)果就是，他們很容易被取悅，即使破壞性產(chǎn)品不如高價(jià)產(chǎn)品那么優(yōu)質(zhì)，他們也會(huì)購(gòu)買。這些新市場(chǎng)客戶對(duì)于性能的要求很低。
3.破壞性創(chuàng)新技術(shù)可能比較復(fù)雜，但是破壞者們把復(fù)雜的技術(shù)引入到簡(jiǎn)單易用的破壞性產(chǎn)品上，就是這種“簡(jiǎn)便性”讓人們不需要花太多錢也不需要接受任何培訓(xùn)就能輕松使用新產(chǎn)品，從而創(chuàng)造了新的成長(zhǎng)。
4.破壞性創(chuàng)新制造了一個(gè)全新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。新的消費(fèi)者多數(shù)都是在新的渠道購(gòu)買新產(chǎn)品，在新的地點(diǎn)使用新產(chǎn)品。
圖2 4中新市場(chǎng)破壞者們的經(jīng)歷印證了這一模式。從百得到英特爾，從微軟到彭博，從甲骨文到思科，從豐田到西南航空，從Intuit的QuickBooks到Salesforce.com，新市場(chǎng)破壞性創(chuàng)新都遵循著這一模式。這種做法使它們成為成長(zhǎng)的驅(qū)動(dòng)引擎，不僅提升了股東價(jià)值，更推動(dòng)了世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
按照這種模式開展的破壞性創(chuàng)新往往都能夠成功，因?yàn)楫?dāng)一切發(fā)生時(shí)，先入者認(rèn)為后來者對(duì)它們目前的良好狀況沒有任何影響。④在一段時(shí)間內(nèi)，新價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的成長(zhǎng)并不會(huì)撼動(dòng)主流市場(chǎng)的根基―事實(shí)上，先入者有時(shí)候還會(huì)因?yàn)槠茐男詣?chuàng)新而興旺一段時(shí)間。此外，先入者還會(huì)因?yàn)椴煊X到威脅并作出回應(yīng)而自我感覺良好。但是它們的應(yīng)對(duì)方法出了差錯(cuò)，它們投入大筆資金去進(jìn)行技術(shù)開發(fā)，完全無視于現(xiàn)在的技術(shù)水平本來就已經(jīng)可以滿足現(xiàn)有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的客戶了。這樣做的結(jié)果就是，它們讓破壞性技術(shù)在延續(xù)性基礎(chǔ)上去競(jìng)爭(zhēng)―這種做法往往會(huì)導(dǎo)致失敗。
這是一個(gè)令人吃驚的事實(shí)，這種模式會(huì)以夢(mèng)想成真的方式?jīng)_擊絕大部分管理者。想想吧，客戶容易被取悅，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忽視你，你的渠道伙伴已經(jīng)武裝到牙齒，準(zhǔn)備和你共同合作并取得雙贏成長(zhǎng)，還有什么比這更值得期待的呢？我們接下來會(huì)探討這樣的美夢(mèng)為什么常常變成噩夢(mèng)，以及如何應(yīng)對(duì)。
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