破壞性創(chuàng)新
20世紀(jì)是在一些行業(yè)，比如鋼鐵業(yè)、電腦業(yè)、通信業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、保健業(yè)、照相機業(yè)等的技術(shù)和營銷的大變革之中結(jié)束的。在這些行業(yè)中，那些依靠傳統(tǒng)技術(shù)或商業(yè)模式發(fā)展起來的企業(yè)都突然受到了新進入者的沖擊。這些新進入者有不同的世界觀、目標(biāo)、戰(zhàn)略以及經(jīng)營原則。在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理邏輯中，所有的參與者都被假定有相同的戰(zhàn)略選擇權(quán)，并且區(qū)分勝敗的關(guān)鍵就在于能否有效地完成自己的戰(zhàn)略。但是這種邏輯忽略了一個顯著的因素，那就是公司身份特征影響著公司所要考慮和執(zhí)行的戰(zhàn)略方針。
比如在鋼鐵行業(yè)中，全球大型的綜合鋼鐵公司幾乎運用了所有可行的戰(zhàn)略來安排生產(chǎn)經(jīng)營，如公司合并、降低產(chǎn)能、退出低利潤的細(xì)分市場以及流程創(chuàng)新等，然而它們卻無法應(yīng)對一種新的鋼鐵制造商——小型煉鋼廠。這些小型煉鋼廠的廠房通常很小，成本很低，因此它們能夠以低得多的成本提供產(chǎn)品。當(dāng)前，對于一體化的大型鋼鐵企業(yè)而言，要想在與小鋼鐵廠的競爭中取得成功，它們就得變成小鋼鐵廠，否則只能退出鋼鐵市場。此外，它們將不得不從根本上改變它們究竟是誰的身份特征。但由于改變身份特征比調(diào)整戰(zhàn)略要難得多，因此有的綜合鋼鐵生產(chǎn)商要么破產(chǎn)［比如伯利恒鋼鐵公司（Bethlehem Steel）］［11］，要么與其他的大型鋼鐵制造商聯(lián)合起來降低成本以維持自己的定價權(quán)［12］，要么從根本上重組自己［比如德國鋼鐵公司（German Steel）轉(zhuǎn)變成了一個休閑旅游公司TUI］。鋼鐵行業(yè)發(fā)生的一切同樣也發(fā)生在了計算機行業(yè)中。在計算機行業(yè)里，生產(chǎn)個人電腦的制造商已經(jīng)趕超了原來的大型計算機和微型計算機制造商。后者中的大多數(shù)要么已經(jīng)破產(chǎn)，如DEC；要么將自己重組，成為服務(wù)提供商，如IBM和優(yōu)利系統(tǒng)公司（Unisys）。和鋼鐵行業(yè)一樣，計算機行業(yè)中的身份特征問題也是決定成敗的至關(guān)重要的因素。另一個例子就是照相機行業(yè)。寶麗來（Polaroid）曾經(jīng)是世界即時成像相機行業(yè)的領(lǐng)軍人物，但是由于它被深深地束縛于自己的即時成像相機生產(chǎn)商的身份特征中，最終走向了破產(chǎn)。
IBM和TUI的例子表明，破壞性創(chuàng)新并不一定會導(dǎo)致公司破產(chǎn)。企業(yè)能否在破壞性創(chuàng)新中存活下來，取決于在破壞性創(chuàng)新發(fā)生時高層管理者的判斷力。這些管理者要能使他們的公司經(jīng)受住深刻而痛苦的變革，進而在新的領(lǐng)域取得成功。那些沒能覺察到破壞力的強度，以及那些對身份特征的慣性特征缺乏了解的管理者，將會使他們的公司在未來處于十分危險的境地。
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