盡管文化差異總被認為是導(dǎo)致并購失敗的主要因素，但很少有人注意到公司身份特征實際上對其有著更重要的影響。文化和身份特征并不是同一個概念。比如說，文化背景基本一致的兩個公司合并了。這兩個公司的管理者和雇員在顧客導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)家精神、為股東創(chuàng)造價值以及內(nèi)部協(xié)作等方面都是一致的。從文化層面來看，合并后的公司整體應(yīng)該是運行平穩(wěn)的。但從更深層次上看，我們會發(fā)現(xiàn)，實際上他們各自認為自己的公司具有唯一性。這種各自為政的意識使他們將自己的公司實際上看成是與另一個公司完全不同的個體。在以后的幾年中，這種觀點可能會由于他們之間競爭的加劇而得以強化。每個公司都會通過自己的歷史來定義自己的身份特征，使之至少與別的公司有些許不同。
很明顯，每個公司的身份特征就是它區(qū)別于其他公司的重要標志。因此，盡管公司在文化層面上表現(xiàn)出近似的價值觀，但是要對它們進行合并卻是一件令人頭疼的事情。文化層面的融合可能會掩飾企業(yè)身份特征在更深層次上的差異。要想完成一個成功的并購，管理者必須找到一種方法，使企業(yè)自身的身份特征獨立于其他許多企業(yè)的身份特征。當(dāng)企業(yè)內(nèi)部和外部的人員都忘記了各自原來公司的身份特征時，他們就接受了企業(yè)身份特征的融合，并且開始意識到他們是作為一個整體被合并的。我們將在第5章中詳細地分析應(yīng)對身份特征融合挑戰(zhàn)的解決辦法。
剝離
同樣的股東價值創(chuàng)造邏輯刺激了并購活動并使其加劇，但這遠遠落后于剝離公司數(shù)量的快速增長。然而剝離并沒有比并購顯得更成功。2002年，博思艾倫咨詢公司（Booz Allen & Hamilton）對20世紀90年代按標準普爾500指數(shù)計算市值的232家剝離企業(yè)做的研究顯示［8］：74%的公司的股票業(yè)績不佳。研究者認為剝離有這么高的失敗率，主要原因在于剝離戰(zhàn)略和財務(wù)管理的失誤。但是，最近的研究表明，剝離企業(yè)表現(xiàn)不佳，不僅僅是由于剝離戰(zhàn)略和財務(wù)管理的失誤，事實上身份特征問題也是重要原因，企業(yè)的身份特征問題要求管理者能對企業(yè)進行積極的管理。［9］雖然一些剝離的企業(yè)已經(jīng)遭遇失?。?0］，但其他被剝離的企業(yè)仍然可能因為沒有建立一個可行的、獨立于母公司的身份特征而失敗。福特汽車的偉世通(Visteon)和通用汽車的德爾福（Delphi）就是典型的被剝離公司沒有建立好自己身份特征的例子，它們與母公司繼續(xù)保持著密切的聯(lián)系，并和母公司命運相連。另一方面，英飛凌（Infineon，前身是西門子的子公司）和飛思卡爾（Freescale，前身是摩托羅拉的子公司）在一開始就很明確地與它們的母公司分離，并且成功地建立了自己獨立的企業(yè)身份特征和組織機構(gòu)。在第6章中，我們將會分析在剝離過程中如何把握身份特征尺度、管理者如何幫助一個被剝離公司建立自己的身份特征等問題。
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