如果我周圍的人對我的身份特征定義并不認可，我便會遭遇身份特征挑戰(zhàn)危機。比如，我認為自己是個女人，但是我周圍的人卻一直把我當成一個男人看；我認為自己是一個著名的網球冠軍，但是我的朋友們卻一直認為我在球場上的表現(xiàn)一般。依此類推，公司身份特征的建立有時并不僅僅取決于它的創(chuàng)始人、管理者或公司成員。外部環(huán)境（消費者、投資者、競爭者、記者、政府）有時也要對所推出的身份特征進行驗證。美國西南航空公司就是這方面的一個很好的例子。另一方面，外部環(huán)境也會抵制由創(chuàng)始人為公司建立的身份特征。比如在蘋果公司建立的早期，史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)將他的新企業(yè)定義為對IBM的Universal數(shù)據(jù)庫的替代者，但是個人電腦行業(yè)的現(xiàn)實告訴他，蘋果公司只能做一個冷靜的細分市場參與者。
身份特征具有互動的特點，這可以幫助我們理解身份特征與文化之間的不同，盡管這兩個概念經常被混為一談。一個公司通過內部程序產生它的文化（價值和信念體系），但是要在與外部環(huán)境的反復接觸和互動中建立它的身份特征。如果不與別的公司進行比較，只是作為與世隔絕的部落存在，一個公司不能也不會去發(fā)展自己的身份特征。但是，它不可避免地要產生價值和信念體系以及準則規(guī)范等，以引導成員之間面對面的行為。
使公司對自身的認識與外界對它的認識一致，對于公司管理而言是一個重要的挑戰(zhàn)。因為一個公司如果不能在它的內部成員（所有者、雇員、管理者）對它的認識與外部的利益相關者對它的認識之間尋求一個平衡點的話，那么這個公司將不能健康地發(fā)展。每個企業(yè)的領導者都應該認真地考慮這個問題。這個問題是由米塔爾鋼鐵［7］惡意收購阿塞洛公司［8］引起的。米塔爾鋼鐵在歐洲國家遭到了抵制，因為阿塞洛公司在歐洲是一個具有重要意義的企業(yè)。米塔爾鋼鐵作為一個如饑似渴的印度公司，十分渴望吞并歐洲這一重要企業(yè)。但它試圖僅僅通過關閉歐洲的工廠，將工作轉移到成本低廉的國家達到兼并的目的。為了糾正公眾的觀念，公司的創(chuàng)始人兼總經理拉克希米?米塔爾(Lakshmi Mittal)強調米塔爾鋼鐵公司實際上也是歐洲的，公司是在英國進行管理，在荷蘭成立公司，由東歐的幾個公司共同所有，在印度并沒有生產基地，也與印度沒有任何業(yè)務往來。為了更好地宣傳公司的聲譽，拉克希米?米塔爾甚至承諾要保留阿塞洛在歐洲的工作崗位，并在新的公司管理結構中重用阿塞洛的最高管理層和主要的所有人，并且要將合并后的公司建立在阿塞洛總部的所在地——盧森堡。然而，他的提議引起了相當激烈的反對。雖然拉克希米?米塔爾是全球鋼鐵工業(yè)領袖，而且在國外生活了近30年，但公司所有的解釋和優(yōu)惠條件仍然沒能改變公眾對他印度背景和國籍的看法。如果拉克希米?米塔爾對身份特征維度更敏感一些，那么在對阿塞洛公司進行兼并之前，他將會首先圍繞米塔爾鋼鐵公司的身份特征設計進行一些公開活動，從而樹立它作為歐洲企業(yè)的身份特征，并使歐洲的利益相關者對這一身份特征表示認同。即便如此，他的決策仍然會遭遇在職的管理者以及一些工會團體的抵制，這在敵意收購中是常見的情況，但是這種阻力將會缺少一般公眾以及政客們的支持。更為重要的是，它還會使得米塔爾更為容易地吸引個人或機構利益相關者，還可以得到他們中最為重要的利益相關者——盧森堡政府的支持，它擁有阿塞洛5%的股份。這樣，拉克希米?米塔爾便可以將主要精力放在公司經營上，而不是去費力解釋米塔爾鋼鐵公司真正的身份特征到底是什么。
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