要建立一個全球化的，能夠和豐田汽車、通用汽車或德國的主要競爭對手大眾汽車相抗衡的汽車公司，施倫普僅僅完成了第一步，也是這項(xiàng)工作中最簡單的部分，即花大量的錢去并購。他不能完成第二步，也是更為困難的一步，即將經(jīng)典的德國戴姆勒—奔馳與偶像型的美國克萊斯勒汽車以及日本的三菱汽車有效地整合在一起。
要想將這三者有效地整合成一個真正的全球性公司，施倫普必須要建立真正全球化的公司治理結(jié)構(gòu)以及管理團(tuán)隊(duì)。但是，盡管他聲稱克萊斯勒的交易是“平等合并”，但他卻將克萊斯勒前任高管以及資深的管理者全部解雇，換成了德國人。為了化解克萊斯勒對德國人的到來而產(chǎn)生的反感，施倫普公開宣稱他之所以有意用了“平等合并”這個詞就是為了使并購協(xié)議順利執(zhí)行，實(shí)際上這并不是真正的平等合并。［3］
新的戴姆勒—克萊斯勒集團(tuán)具有毋庸置疑的德國性，這主要從兩個數(shù)據(jù)中可以看出。首先，當(dāng)全球半數(shù)以上的公司員工都在德國之外工作時，公司的總部卻仍然在斯圖加特，由施倫普領(lǐng)導(dǎo)的、100%的德國人組成的管理委員會掌控著。第二，在收入方面，2004年德國的收入為1 240億歐元（1 690億美元），占總收入的1/5，而北美自由貿(mào)易區(qū)的收入為732 6億歐元（1 000億美元），歐洲為473 9億歐元（645億美元）。［4］
當(dāng)面對分別來自克萊斯勒、戴姆勒—奔馳和三菱公司的員工時，施倫普怎樣才能使他們充分意識到應(yīng)向一個方向努力，而不是感覺被殖民了呢？因?yàn)樗恢泵τ凇案呒壸鲬?zhàn)室”［5］的戰(zhàn)略部署而對人員方面的問題沒有投入多少精力，所以，他對這個問題不能給出一個滿意的答復(fù)。與其給予股東一個夸大的價值，施倫普寧愿縮減資產(chǎn)價值。在他的運(yùn)作之下，戴姆勒—克萊斯勒集團(tuán)的總價值反而沒有合并前的戴姆勒—奔馳的價值高。［6］2007年5月1日在將克萊斯勒的主要所有權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移給私人企業(yè)賽伯樂(Cerberus)之后，便宣告了這個痛苦的戰(zhàn)略計(jì)劃以及財(cái)務(wù)制度在身份特征維度的淺灘上觸礁擱淺了。
施倫普沒能充分意識到身份特征問題，也沒有有效地對其加以解決。這與卡洛斯?戈恩（Carlos Ghosn）形成了鮮明的對比。當(dāng)戈恩遇到重要的身份特征問題時，他恰當(dāng)?shù)靥幚砹巳债a(chǎn)公司（Nissan）身份特征問題以及與雷諾汽車在選擇采購領(lǐng)域以及新產(chǎn)品研發(fā)等方面的協(xié)調(diào)。兩個公司的股票表現(xiàn)（見圖5—1）也進(jìn)一步證明戈恩的做法比他的德國競爭者更有效。關(guān)于他的方法我們將在第9章進(jìn)一步討論。
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