雷諾/日產(chǎn)集團(tuán)的設(shè)計(jì)給法航/荷航集團(tuán)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合起到了引導(dǎo)作用。這表明這個(gè)模型可以給其他的管理者以啟示和引導(dǎo)。盡管法國航空公司在2003年就正式地收購了荷蘭航空公司，但這次交易的顯著特點(diǎn)在于荷蘭航空公司可以繼續(xù)保持它的名稱、空運(yùn)權(quán)和運(yùn)輸執(zhí)照達(dá)8年。當(dāng)法國航空的董事長讓西瑞爾?斯皮內(nèi)塔（Jean Cyril Spinetta）被問及是否會促進(jìn)這兩個(gè)航空公司的整合時(shí)，他這樣回應(yīng)［7］：對于荷蘭航空公司，我們還是非常注重實(shí)效性的。我們的集團(tuán)是由兩個(gè)公司組成的，這兩個(gè)公司有共同的所有權(quán)，經(jīng)濟(jì)績效是綁在一起的，并且由法國航空公司的總裁和CEO領(lǐng)導(dǎo)……因此我們的議事日程也是協(xié)調(diào)一致的。但是在有些地方，比如運(yùn)輸方面，商標(biāo)是不重要的，我們正在準(zhǔn)備向更加整合的方向努力。在客運(yùn)市場方面，情況可能更復(fù)雜些。在這些方面貿(mào)然進(jìn)行整合將會帶來災(zāi)難性的后果。法航/荷航的聯(lián)合最初曾遭到了來自兩個(gè)公司工會的抵制，因?yàn)殡p方的員工都很擔(dān)心會失去工作。媒體也對法國航空公司是否能成功地兼并對方表示懷疑，畢竟美國西北航空［8］在此曾遭遇過失敗。況且荷蘭航空只是一個(gè)部分私有化的企業(yè)，并且經(jīng)歷過長期的虧損和政府補(bǔ)貼。但兩年后，所有的批評和懷疑都銷聲匿跡了。法航/荷航集團(tuán)不但盈利，而且還在這個(gè)競爭激烈的行業(yè)被冠以世界運(yùn)輸?shù)谝唬?］的稱號。值得一提的是，法航/荷航集團(tuán)的股票業(yè)績已經(jīng)超過了英國航空公司，英航曾一直是歐洲其他航空公司趕超的對象（見圖5—2）。
那么，什么時(shí)候管理者可以采用同盟型整合呢？首先，他們應(yīng)該對想象中的協(xié)調(diào)效果以及實(shí)現(xiàn)途徑進(jìn)行仔細(xì)研究。當(dāng)收入或成本方面不需要公司在日常工作中密切聯(lián)系，就能實(shí)現(xiàn)令人滿意的協(xié)調(diào)作用時(shí)，就可以考慮采用同盟型整合。在上述案例中，寬松的策略和協(xié)調(diào)機(jī)制足以保證合并完的公司趨向同一個(gè)方向，同時(shí)還能保持合并雙方的自治權(quán)和身份特征。
在經(jīng)濟(jì)估算的同時(shí)還要慎重考慮合并后公司之間的心理差距。盡管使雷諾和日產(chǎn)公司得到更多成本和收益方面的協(xié)調(diào)性從純經(jīng)濟(jì)的角度來說可能是最理想的，但實(shí)際上兩個(gè)公司是完全不同的。盡管兩者都生產(chǎn)汽車，都經(jīng)過幾十年的發(fā)展，卻各自建立了不同的身份特征，并且成長于不同文化的國家。它們各自的員工彼此不了解，說不同的語言，與不同的供應(yīng)商和商業(yè)合作伙伴打交道。進(jìn)一步而言，盡管當(dāng)雷諾兼并日產(chǎn)的時(shí)候，日產(chǎn)正處于困境之中，但是日本的投資者并沒有準(zhǔn)備將日產(chǎn)的公司身份特征融于一個(gè)法國的汽車制造商中。事后來看，施魏策爾和戈恩的方法可能在更緊密的整合能取得的收益與由于兩個(gè)公司的心理差距而帶來的成本之間達(dá)到了最好的平衡。
盡管兩個(gè)公司都是歐洲的，但法國航空公司和荷蘭航空公司之間的心理和文化差異也是很大的。通過采用同盟的方法，即雷諾汽車和法國航空公司的首席執(zhí)行官提出的法國式表述“友好關(guān)系恢復(fù)”（rapprochement），使雙方都增進(jìn)了彼此之間的了解。或許，他們也會在非正式的、個(gè)人的基礎(chǔ)上模仿著建立一個(gè)共同的身份特征。
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