舉個例子來說，當微軟買下一個小科技公司時，這個公司的創(chuàng)始人、員工、投資者和消費者可能都會被吸引，認為這次兼并是一件好事，將會很高興地將小的、不知名的公司身份特征換成更具吸引力和威望的微軟的身份特征。成為微軟公司的員工對大多數(shù)被兼并企業(yè)的人們來講，十有八九都會從心理上和經(jīng)濟上覺得是有吸引力的，因此他們不會為了失去的公司身份特征而感到傷心。通用電氣始終堅持一套殖民型的整合措施。當通用電氣買下一家公司時，不管在全球的哪個地方，它都會換下該公司的身份特征，換上自己的身份特征。這個過程在某種程度上是由于通用電氣與被兼并公司之間存在很大的不對稱。通用電氣身份特征相對于任何它所兼并的單個公司而言都更強勢、有效和顯著。
對于那些購買方與被兼并方并沒有明顯不對稱的情形，或者當這種不對稱有利于后者的時候，殖民型整合便是缺乏效率的。當新的母公司和它的兼并對象無論是規(guī)模、盈利能力還是聲望都旗鼓相當?shù)臅r候，被兼并公司的成員和投資者就會認為他們自己公司的身份特征要比新公司的身份特征更有價值。當被兼并的公司認為新公司在某些重要方面缺乏效率時，反對新公司的力量就會進一步加強。比如說，被兼并公司的員工或消費者可能會認為新公司盡管規(guī)模很大，但是缺乏創(chuàng)新精神，新公司的身份特征就會缺乏吸引力或社會價值。這種情況經(jīng)常發(fā)生在跨境兼并的時候。舉個例子來講，歐洲和日本的公司一直很難整合它們兼并的美國子公司，因為美國的管理者認為來自歐洲和日本的“所有者”的管理能力和經(jīng)營效率并不是很高，因此他們會對將他們的公司身份特征融合到一個外國背景的企業(yè)當中感到憤怒。
同盟型整合
同盟型整合是與殖民型整合相對立的類型。在這里，合并的公司允許保留它們的歷史身份特征并且不需要并入新的共同的身份特征中。這種方式只在個別有限的地方需要實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致時才采用，用來維持最低水平的內(nèi)部協(xié)調(diào)。
雷諾與日產(chǎn)以及法航與荷航的聯(lián)合就是關于同盟型整合方式的很好例證。充分的并購要求最大化協(xié)調(diào)性，和追求充分的并購不同，雷諾汽車集團想尋找一種侵略性最低的方法來合并日產(chǎn)集團。雷諾汽車集團派了一小隊法國高管和專家到日本幫助卡洛斯?戈恩來挽救日產(chǎn)集團。為了在采購區(qū)域上達成一致，雷諾和日產(chǎn)集團在荷蘭依照荷蘭法律建立了一個共同所有的采購公司。為了鼓勵雷諾和日產(chǎn)雙方的新產(chǎn)品管理者和工程師使用共同的工具和平臺，又成立了特別任務小組。如果日產(chǎn)公司被殖民化，那么雷諾公司2004年創(chuàng)歷史最高紀錄的利潤將不會出現(xiàn)，由法國雷諾公司前總裁兼CEO路易斯?施魏策爾（Louis Schweitzer）以及戈恩領導實施的這種整合方式被證明是非常成功的。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號