計劃使管理者和組織能夠積極地影響未來而不是消極地接受未來。通過設(shè)置目標(biāo)和制定行動路線，組織致力于“促成某事發(fā)生”，這使得組織能夠影響未來。沒有一個已經(jīng)制定好的行動路線，組織非常有可能坐等事情發(fā)生，然后在一種危機狀況下對那些已經(jīng)發(fā)生的事情做出反應(yīng)。
在組織管理中，計劃為來自組織所有領(lǐng)域的員工的積極參與提供了一條途徑。參與產(chǎn)生了許多益處：首先，來自全組織的投入提高了計劃的質(zhì)量，好的建議會來自組織的任何層級。計劃過程中的參與還能提高對組織命令和發(fā)展趨向的全面理解。了解全局能減少部門之間和個人之間的摩擦和沖突。舉例來說，通過計劃，銷售部門能理解和贊賞生產(chǎn)部門的計劃以及與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系。在計劃過程中的參與培育了一種對計劃更為強烈的責(zé)任心，這個計劃會變成“我們的”計劃而不是“他們的”計劃。由參與創(chuàng)造的積極態(tài)度也會提高整個組織的士氣和忠誠度。
計劃還能對管理績效產(chǎn)生積極影響。研究已經(jīng)證實，在管理者強調(diào)計劃時員工能獲得高績效水平。這些研究還顯示，計劃對工作的質(zhì)量也有積極的影響。雖然有些被證明不是決定性的，但是一些研究已經(jīng)報告了計劃和特定的組織成功要素諸如利潤和目標(biāo)等之間具有積極的聯(lián)系。一個能符合所有最新發(fā)現(xiàn)的解釋就是良好的計劃是與組織成功相聯(lián)系的，而不是僅僅存在或者不存在計劃。
計劃的最后一個理由是心智演練需要制定一項計劃。許多人認(rèn)為貫徹整個計劃制定過程中所獲得的經(jīng)驗和知識迫使管理者去以一種未來導(dǎo)向和應(yīng)急導(dǎo)向的方式進行思考，而這使其比那些靜態(tài)思維的管理者具有更大的優(yōu)勢。
正式計劃
所有的管理者都做計劃，區(qū)別在于他們所使用的方法和計劃所達到的程度。絕大部分計劃是在非正式的或者隨意的基礎(chǔ)上完成的。當(dāng)計劃者沒有記錄下他們的思想而是將其留在腦中時，這種情況就發(fā)生了。一項正式計劃是按照確定的程序制定的、書面的且有記錄的計劃。其復(fù)雜性的適當(dāng)程度取決于管理者個人和組織自身的需要。商業(yè)活動的環(huán)境、規(guī)模和類型都是影響組織計劃需要的典型因素。
職能計劃
計劃常常按照功能和用途來分類。最常遇到的職能計劃的類型有銷售和營銷計劃、生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、人事計劃。銷售和營銷計劃用于開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)以及銷售現(xiàn)有的和未來的產(chǎn)品和服務(wù)。生產(chǎn)計劃負(fù)責(zé)按照適時的時間安排來生產(chǎn)需要的產(chǎn)品和服務(wù)。財務(wù)計劃負(fù)責(zé)滿足財務(wù)需求和組織的資本支出。人事計劃與組織的人力資源需求相關(guān)。許多職能計劃都是相互聯(lián)系和相互依存的。比如說，財務(wù)計劃明顯依賴于生產(chǎn)計劃、銷售計劃和人事計劃。
計劃的時間視野：短期、中期和長期
計劃的時間視野的長度是相對的，而且在各行業(yè)之間會有所變化，這取決于特定的環(huán)境和活動。在一個快速變化的行業(yè)諸如電子行業(yè)被視為長期計劃的，到一個相對靜態(tài)的行業(yè)諸如磚塊制造業(yè)也許就被視為短期的計劃了。然而，在實踐活動中，短期計劃的時間跨度通常在1年內(nèi)，而長期計劃的跨度至少是3年~5年，有的甚至延伸到未來20年。盡管在組織的任何層級都可能存在長期計劃，但是主要是高層來實施長期計劃。
中期計劃的時間跨度在短期計劃和長期計劃之間。從實務(wù)的角度而言，中期計劃的時間跨度一般在1年~3年或者1年~5年，這取決于長期計劃的時間跨度。通常，中期計劃來自長期計劃，而短期計劃來自中期計劃。舉例來說，如果長期計劃要求到第五年年底銷售量實現(xiàn)40%的增長，那么中期計劃應(yīng)該列出1年~5年內(nèi)要采取的必要的行動步驟，而短期計劃要描述一下明天要采取哪些必要的行動。
鄂公網(wǎng)安備 42010302001612號