●缺乏管理的深度和才能
●缺乏某些關鍵技能和勝任的能力
●在實施戰(zhàn)略方面有糟糕的記錄
●內部運營的困境
●研發(fā)方面落后
●過于狹窄的生產線
●在市場想象能力方面較弱
●分銷網絡較差
●低于平均水平的營銷技能
●無法滿足戰(zhàn)略變化所需的財務要求
●單位總成本相對于主要競爭對手較高
●其他
潛在的外部機會
●能服務其他的顧客群體或擴張新的市場、細分部門
●擴大生產線以滿足更大范圍內的顧客需求的辦法
●能把技能和專門技術轉變?yōu)樾碌漠a品或業(yè)務
●前后上下的整合
●消除外國市場的貿易壁壘
●競爭對手的自滿情緒
●由于市場需求的強勁增長而能夠迅速擴張
●新技術的涌現
潛在的外部威脅
●成本較低的外國競爭者的進入
●替代性產品銷售的崛起
●市場增長放緩
●外匯匯率和外國政府貿易政策的不利變化
●增加成本的規(guī)制要求
●對經濟衰退和商業(yè)周期的脆弱性
●顧客和供應商不斷增長的議價能力
●正在改變的購買者的需求和品味
●不利的人口變化
●其他
比較戰(zhàn)略備選方案
戰(zhàn)略制定階段的目標是找出可行的戰(zhàn)略備選方案（根據已經完成的工作來達到這一點），然后選擇最佳的備選方案。給定使命和長期目標，什么是可行的戰(zhàn)略備選方案？SWOT分析的結果也限定了可行的展覽備選方案的范圍。舉例來說，內部財務分析的結果可能嚴格限制了組織的擴張選擇。類似地，人口趨勢的外部分析結果也可能限制組織的擴張計劃。一旦一套可行的備選方案已經確定，那么就必須做出最終的戰(zhàn)略選擇。
對適宜的戰(zhàn)略備選方案的評估和最終選擇涉及對使命、目標、內部分析和外部分析的整合。在這個階段，管理者試圖選擇這樣一個公司戰(zhàn)略，通過采取與其風險承擔能力和價值結構相容的行動，這個公司戰(zhàn)略能提供組織實現其使命和目標的最大可能性。一旦公司戰(zhàn)略被確定，就必須選擇其他的次級戰(zhàn)略來支持它。
在多樣化和多業(yè)務的組織中，比較戰(zhàn)略備選方案涉及評估每項業(yè)務的吸引力以及總體業(yè)務組合的吸引力。一個戰(zhàn)略業(yè)務單元（SBU，事業(yè)部）就是一項獨特的業(yè)務，這項業(yè)務具有自己的競爭對手，而且能合理地獨立于組織內其他業(yè)務進行管理。SBU的組成內容因組織而異，可以是一個部門、一個子公司或是一條生產線。在小型組織中，整個公司都可能是一個SBU。
戰(zhàn)略實施
在公司戰(zhàn)略已被仔細地制定出來之后，它就必須轉化為組織的行動。假定公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略已經明確，那么要采取哪些行動來實施這些戰(zhàn)略呢？戰(zhàn)略的實施包括把戰(zhàn)略成功地付諸實踐所必須完成的一切事。
這些必要的行動包括決定和建構最適宜的組織結構，制定短期目標以及確立職能戰(zhàn)略。
案例討論
哈德森制鞋公司
約翰·哈德森的公司位于一個美國中西部城市，是其已故的父親在大約50年前創(chuàng)立的。這依然是一個家族企業(yè)，其哥哥戴維德負責生產，弟弟山姆是主管會計，姐夫比爾·歐文斯負責生產研發(fā)。比爾和戴維德共同承擔質量控制的責任，而且比爾還和山姆一起從事行政事務和廣告活動。公司也雇用了許多有能力的下屬，公司在制鞋行業(yè)有著最好的名聲。其產品的誠信令人羨慕，這也是公司的自豪之處。
在中美洲的圣多明各奧羅度假期間，約翰決定拜訪一些鞋類進口商。他和其中一些進行了交談，并對布艾諾公司的佩羅茲先生印象最深。在核查了佩羅茲的銀行存款和個人資料之后，他對其的印象就更肯定了。佩羅茲說如果所提供的樣品讓他滿意，他就下一筆初始訂單。約翰立刻給他的辦公室打電話，要求公司迅速把暢銷鞋的樣品送給佩羅茲。一些天后，在約翰動身離開此處準備回家之前，樣品就送來了。在到家之后沒多久，約翰就很高興地收到了來自佩羅茲的一筆1 000雙鞋的訂單。
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