類似地，組織現(xiàn)有的系統(tǒng)也會對戰(zhàn)略的實施產(chǎn)生影響。這些系統(tǒng)可能是正式的，也可能是非正式的。這些系統(tǒng)包括信息系統(tǒng)、補償系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)以及控制系統(tǒng)。
職能戰(zhàn)略
正如本章前文所介紹的那樣，職能戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略得以運作的工具。職能戰(zhàn)略簡要描述了組織的不同職能單位（生產(chǎn)、營銷、財務(wù)和人力資源）在實施其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時所要采取的具體的短期行動。職能戰(zhàn)略的制定一般需要許多管理層級的積極參與。事實上，較低管理層級在制定階段的參與對于職能戰(zhàn)略的成功實施是必不可少的。
戰(zhàn)略評估和控制
在戰(zhàn)略規(guī)劃付諸實踐之后，下一個挑戰(zhàn)就是不斷監(jiān)控組織的運行過程以使其朝向組織的長期目標和使命。公司戰(zhàn)略發(fā)揮作用了嗎？是否應(yīng)該做些修改？問題有可能在哪里發(fā)生？重點是讓管理者意識到有可能發(fā)生的問題，以及一旦問題真的發(fā)生應(yīng)該采取的行動。正如本章前文所討論的那樣，對內(nèi)外環(huán)境的持續(xù)性評估和反應(yīng)是戰(zhàn)略管理的全部意義所在。
學習進度檢測問題
13 解釋“SWOT分析”。
14 什么是競爭的五力分析模型？
15 什么是SBU？
16 職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的區(qū)別何在？
小 結(jié)
在第一章中，我們將管理定義為“決定使用組織的資源來生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的最好方式的過程”。在本章中，我們已經(jīng)看到制定這些決策同時需要日常經(jīng)營的視角和戰(zhàn)略的視角。雖然亨利·明茨伯格觀察到管理者的角色在某種程度上必須“在此刻”發(fā)揮作用，但是有效管理的關(guān)鍵是對未來進行計劃并積極發(fā)揮影響而不是消極地接受未來的命運。在下一章中，我們將審視與管理相聯(lián)系的領(lǐng)導的重要性，并討論組織文化的重要性，這種文化能夠支持一種使有效管理得以產(chǎn)生的環(huán)境。
工作世界: 托尼填補了空缺
排班項目做得相當好。一開始，有些人抱怨說托尼簡單地把自己頭痛的事丟給了他們，但是一旦員工們卷起袖子開始進行排班工作時，一些令人吃驚的變化開始了。首先，那些阻止每個員工在特定時間進行特定換班的問題和調(diào)整都變得易于管理，排除在排班表之外了。人們開始變得更頻繁地拼車，開始彼此為對方免費照看嬰兒，員工們從互換指定的輪班工作中獲得了更多的經(jīng)驗。所有這些都使排班表發(fā)揮了作用，且確保了每個人的換班都涵蓋在內(nèi)。托尼實踐了他所說的話，利用可利用的所有時間在餐廳和新員工一起工作，而且?guī)椭渌嗽谒恕ぐ投鞯钠渌到y(tǒng)領(lǐng)域進行交叉培訓。
凱文在領(lǐng)導這個排班項目中干得很好，他希望一旦塔尼亞離開這會使他最終晉升到輪班主管的職位。塔尼亞將在本周末離開，而且到目前為止還沒有宣布任何決定。
午餐休息時間結(jié)束之后，凱文接到了他等待已久的邀請——與托尼在其辦公室進行私人會談。
“凱文，你一直是一個杰出的員工，而你在那個排班項目中也干得很好?！?/p>
凱文想托尼會直切要點?！岸嘀x，托尼?！彼卮鸬馈?/p>
“我正在把你作為塔尼亞的接班人提交給道恩，”托尼說，“但這還要些支持信息。你的工作記錄自身已說明了這些，但是道恩喜歡通過工作
簡歷之外的東西來了解別人，因此我想讓你為我寫個小報告?！?/p>
“什么樣的報告？”凱文問道，他突然有點緊張。
“塔克·巴恩一直在尋找未來的單位經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，而我想你應(yīng)該會納入這個群體的，凱文。為了使道恩確信，我想讓你寫個本單位未來3年~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃。別太復雜——只要有我們現(xiàn)在的情況以及你認為我們在接下來幾年內(nèi)應(yīng)該走向何方就行。我想你能完成吧？”
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