至于此種顛覆，一個主要目的“就是讓成熟的區(qū)域中心享有包括人員安排、投資以及專業(yè)化施工等多方面的權(quán)利”。而調(diào)整后的萬科總部要做“戰(zhàn)略總部”，著重于“創(chuàng)新研發(fā)、品類分析等前瞻性研究以及融資等重大財務(wù)安排”等事項。
鑒于王石和萬科管理層的系列化動作，輿論稱之為“相當(dāng)于重新來過，權(quán)力重新分配了一遍，無數(shù)的崗位要重新設(shè)置，無數(shù)的職位要重新安排，不被涉及的人極少”。而萬科高層也表示，“萬科現(xiàn)在所做的一切事情都是為了未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，是一種長期的戰(zhàn)略安排。”“我們要拉長和對手之間的差距?！?/p>
也許萬科的自信是有理由的。因為它們的模式之變，并沒有改變?nèi)f科人信奉制度和規(guī)則的忠誠。
3．制度成長真的很美
體制或是制度訂得的再好，如果不能徹底執(zhí)行，就是一紙空文，是一種假制度。
從1988年萬科實行股份制改革后，王石一直肩挑董事長和總經(jīng)理雙職。1999年2月，鑒于集團(tuán)業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整的完成和職業(yè)經(jīng)理隊伍的成熟，王石辭去公司總經(jīng)理職務(wù)，由姚牧民出任，郁亮為公司常務(wù)副總經(jīng)理兼財務(wù)負(fù)責(zé)人。兩年之后，郁亮成為總經(jīng)理，業(yè)內(nèi)稱之為“以一個職業(yè)經(jīng)理人的身份一步步成長起來，是一位典型的職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和執(zhí)行者”。
萬科的各項制度執(zhí)行起來也像它的管理層新老更替一樣井然有秩。用王石的話說，“制度一個很大的作用，就是讓人和人之間可以用一種穩(wěn)定的方式來相處。大家都知道什么事可以做，什么事應(yīng)該努力去做，它就減少了沖突、內(nèi)耗，減少了很多發(fā)號施令的必要性。”
王石曾經(jīng)回憶說，深圳初建特區(qū)的時候，很快就形成權(quán)錢掛帥、拜金主義、物質(zhì)至上，而他不能為了賺錢，為了提高物質(zhì)生活，而喪失人格。因而，不僅自己不能行賄，也不要受賄。
1999年，深圳一個主管城建的副市長出了問題，但卻引起了地產(chǎn)圈的不小騷動?！袄峡偸恰p規(guī)’的‘雙規(guī)’，住院的住院，出國的出國，失蹤的失蹤?！蓖跏写纬鋈コ燥垼挂灿腥俗哌^來問他為什么能夠在公開場合露面。問話的直覺是，房地產(chǎn)業(yè)出事了，萬科這么大的房地產(chǎn)公司難道沒有一單是虧心的嗎？王石則感慨:“王石不行賄?！?/p>
也有人說，萬科的“固執(zhí)”使它失去了許多業(yè)務(wù)機(jī)會，但王石并不這么認(rèn)為。在他看來，遵守規(guī)則的人最輕松。規(guī)范做事，睡得著覺。王石的接班人郁亮說：“我們的職業(yè)化訓(xùn)練，從不提倡你為了公司利益犧牲個人利益，不會要你拿將來的職業(yè)生涯做賭注。這在不少公司很難做到?！?/p>
可見，規(guī)范自身，才能讓企業(yè)產(chǎn)生更高的效率，讓企業(yè)擺脫對個人的依賴，讓企業(yè)減少波動以及由此而來的附加成本，從而獲得一個健康的成長環(huán)境。
于是，在萬科內(nèi)部，王石認(rèn)為只有真制度才能塑造出規(guī)則之美。
萬科公司上海分公司是大分公司，在整個萬科公司的業(yè)務(wù)中舉足輕重。不幸的是1997年這個分公司的部分高層管理人員發(fā)生了“意外”，導(dǎo)致萬科對上海公司進(jìn)行大換血。1997年末，萬科從總部派出新的“三駕馬車”，分別任命為上海分公司的正副總經(jīng)理和市場部經(jīng)理，接管已嚴(yán)重受損的上海業(yè)務(wù)。年輕的新領(lǐng)導(dǎo)班子臨危受命，急赴上海，夜以繼日，重整業(yè)務(wù)，成績顯著。然而，一件意想不到的“小事”，卻使得這個剛組成的領(lǐng)導(dǎo)班子差點解體。
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