王石自認為是一個創(chuàng)業(yè)者。他曾說，創(chuàng)業(yè)者與經(jīng)營者是兩種完全不同的角色。創(chuàng)業(yè)者以實現(xiàn)企業(yè)超常規(guī)發(fā)展為榮，有一種不可遏制的打破規(guī)則的天生沖動；經(jīng)營者更習慣在既定的游戲規(guī)則下，通過枯燥乏味的管理，形成企業(yè)穩(wěn)定而良性的運作。所以，萬科真要對自身做“減法”，對于王石來說便形同割自己的肉了。
但王石只有一個，他的“減法”戰(zhàn)略也可謂是獨行的。
1．萬科有個“投資法”
從1994年起，王石領(lǐng)導(dǎo)萬科開始分期轉(zhuǎn)讓在全國30余家企業(yè)持有的股份。不過，擺在他面前的卻是要首先厘清萬科曾經(jīng)甚為得意的“投資法”。
所謂的“投資法”，簡單地說，就是不在于發(fā)揮當?shù)胤e極性，而是發(fā)揮：（1）派到一線拓展業(yè)務(wù)的老總積極性，尋找合作伙伴，項目中的60％由合作伙伴投入；（2）發(fā)揮銀行的融資杠桿作用，投資總額中的60％通過銀行貸款；（3）挖掘消費者的資源，就是項目投入的60％依靠銷售回款。按此循環(huán)，萬科占40％控股權(quán)的項目，實際投入資金量只是總量的12％即可。
萬科在早期與國內(nèi)大部分企業(yè)一樣，患有“投資饑渴癥”。特別是股份制改造之后，萬科人如同“出了籠子的鳥”，采取多元化的跨地域擴張戰(zhàn)略，希望能抓住任何一個機會，攤子越鋪越大，但資金卻很有限?！巴顿Y法”即是這一時期的產(chǎn)物。
這種做法的好處是，投入少量資金就能快速擴張。但由此帶來的問題也有多個方面：（1）投資主題復(fù)雜，訴求不一致，總部指揮協(xié)調(diào)很難能達成統(tǒng)一；（2）投資的股東是一線老總物色，容易形成諸侯割據(jù)；（3）資金鏈繃得很緊，市場旺盛沒有問題，一旦市場銷售不暢就會出現(xiàn)財務(wù)危機。
王石后來也曾坦言，“投資法”曾被萬科管理層作為擴張的經(jīng)驗推廣，但是到了要做“減法”的時候，則“已作為教訓案例”。
此時的萬科集團下屬全資企業(yè)已達29家，合資合作企業(yè)達25家，分布于全國各地，管理跨度不斷增加。萬科盡管明確了主攻業(yè)務(wù)方向，但公司管理的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上同時有兩種形式，一種是合資形式，一種是獨資形式。
獨資形式能嚴格按照萬科的價值觀、行為模式和管理方法進行管理，而合資形式就往往不能很好地按照萬科模式來進行管理和發(fā)展。不僅如此，萬科當時所屬的企業(yè)在地域上也分屬不同的直接管理層。所以，用王石的話說就是：萬科從業(yè)務(wù)架構(gòu)、管理架構(gòu)和地域分布等不同角度來看，都呈現(xiàn)出錯綜復(fù)雜的局面，這和很多中國民營企業(yè)發(fā)展非常相似。
“顯然，公司需要首先從多元化向?qū)I(yè)化進行調(diào)整發(fā)展；第二，從產(chǎn)權(quán)上開始梳理，并在管理上進行梳理統(tǒng)一，明確經(jīng)營對象?！蓖跏谧约旱幕貞浿腥缡菍懙?。
只是，王石和管理層所要進行的調(diào)整，理所當然地受到了不同“利益集團”的非議和抵制。
這里不妨引用萬科的一個具體事例來見證王石那時的不易吧：
天津萬興實業(yè)股份有限公司就是萬科以“投資法”設(shè)立的合資公司，介入的業(yè)務(wù)類型多樣，從1992年到1995年不到3年的時間里，它已經(jīng)是麻雀雖小、五臟俱全，且有非常高的負債率。由于股權(quán)構(gòu)成復(fù)雜，萬興股權(quán)的調(diào)整比較艱難。在關(guān)停并轉(zhuǎn)的過程中，又新增加了一個酒店。
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