“我不再盲目追求高增長(zhǎng)，只求把房地產(chǎn)做透。我也不做高檔寫(xiě)字樓或低檔經(jīng)濟(jì)房，只做精品住宅。在確定萬(wàn)科的合理利潤(rùn)回報(bào)后，不惜工本地把住宅精致化，力求每一個(gè)萬(wàn)科花園都是一座碑。也正因此，萬(wàn)科集團(tuán)才逐漸成為房地產(chǎn)業(yè)唯一的全國(guó)性品牌，這才是企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)之道。”這是萬(wàn)科創(chuàng)始人王石于2006年3月在媒體上發(fā)表的題為《像造汽車一樣造房子》一文中的感慨。
為王石上述感慨提供了佐證的，即是完成“減法”之后的萬(wàn)科逐漸顯露出的中國(guó)“第一地產(chǎn)”真容！
1．越瘦越猛的萬(wàn)科
完成“減法”戰(zhàn)略布局之后，外界一度質(zhì)疑起萬(wàn)科主業(yè)單一的風(fēng)險(xiǎn)。王石則非常灑脫地說(shuō)：“麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)、沃爾瑪，前者是經(jīng)營(yíng)連鎖店，可口可樂(lè)是經(jīng)營(yíng)無(wú)酒精飲料，而沃爾瑪是連鎖超市，從以上三個(gè)企業(yè)看不出專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有什么風(fēng)險(xiǎn)，單一主營(yíng)是否會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，主要是看市場(chǎng)，中國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)剛剛起步，在這樣大的一個(gè)市場(chǎng)中就不會(huì)有多大風(fēng)險(xiǎn)。”
而在事實(shí)上，王石帶領(lǐng)的萬(wàn)科專業(yè)化調(diào)整帶來(lái)的威力，在進(jìn)行的過(guò)程中就開(kāi)始顯現(xiàn)出來(lái)。其中，萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比例在公司利潤(rùn)總額的比重就不斷加大，由1992年的％上升到1994年的％，1995年進(jìn)一步增長(zhǎng)到75％以上。而在沒(méi)有集中房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)品種的時(shí)候，萬(wàn)科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只能以年均30％～40％的速度遞增。
在將五花八門(mén)的產(chǎn)業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)的同時(shí)，就是看家的房地產(chǎn)業(yè)，王石將產(chǎn)品線一縮再縮。在其他房地產(chǎn)企業(yè)還在樂(lè)此不疲地尋找現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“藍(lán)海”的時(shí)候，王石則將寫(xiě)字樓、酒店、商場(chǎng)、保稅倉(cāng)全面收縮，最終就剩下住宅一個(gè)“籃子”了。即使質(zhì)疑王石和萬(wàn)科的聲音從未間斷過(guò)。
結(jié)果是對(duì)質(zhì)疑最好的回答。在轉(zhuǎn)型為單純的房地產(chǎn)企業(yè)之后，萬(wàn)科在3年內(nèi)即成為行業(yè)內(nèi)的“帶頭大哥”。
有一些具體的數(shù)字：
2004年，萬(wàn)科的營(yíng)業(yè)收入已從介入地產(chǎn)初期的6000萬(wàn)元增長(zhǎng)到億元，增長(zhǎng)了132倍；凈利潤(rùn)從幾百萬(wàn)元增長(zhǎng)到億元，增長(zhǎng)了176倍。
隨后的幾年，萬(wàn)科業(yè)績(jī)則保持了持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭。
2．“點(diǎn)―線―片”的地產(chǎn)品牌
當(dāng)然，王石的“減法”操作并不是機(jī)械性的，過(guò)程之中也靈活機(jī)動(dòng)地配合著自己獨(dú)特的“加法”之作。
2000年8月及12月，中國(guó)華潤(rùn)總公司先后受讓深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)發(fā)展（集團(tuán)）公司、添發(fā)慶豐（常州）發(fā)展有限公司分別持有的萬(wàn)科股份51155599股及26920150股，成為萬(wàn)科第一大股東。華潤(rùn)集團(tuán)的入主為萬(wàn)科的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了新的空間。
自此，“減法”尚未完成的王石，即拉開(kāi)了萬(wàn)科第二輪擴(kuò)張的序幕，也點(diǎn)燃了萬(wàn)科全面打造自身品牌的全國(guó)之火。
2000年中，萬(wàn)科先后在國(guó)內(nèi)16個(gè)城市進(jìn)行了項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，形成了“萬(wàn)科地產(chǎn)在中國(guó)”的開(kāi)發(fā)格局。“全國(guó)性思維，本土化運(yùn)作”的跨地域運(yùn)作模式使萬(wàn)科與開(kāi)發(fā)城市之間形成了互動(dòng)的資源網(wǎng)絡(luò)，項(xiàng)目之間遙相呼應(yīng)，理念、資金、人才的流動(dòng)共享，使品牌效應(yīng)呼之欲出。
在華潤(rùn)入主之后，三年不到的時(shí)間內(nèi)，萬(wàn)科兩次順利融資。隨后的王石和萬(wàn)科，用輿論界的話說(shuō)：“萬(wàn)科重新發(fā)起全國(guó)攻略，擴(kuò)張速度之快令人咋舌?！?/p>
而王石則表示：“新股東能夠從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)角度著眼，不像以前的那種上下級(jí)關(guān)系，對(duì)于萬(wàn)科發(fā)展也能夠更加客觀地進(jìn)行決策。因?yàn)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)由原來(lái)的對(duì)大股東是否有利而變?yōu)槭欠駥?duì)企業(yè)有利，管理層能夠集中精力去想企業(yè)發(fā)展。同時(shí)，華潤(rùn)推薦的獨(dú)立董事起到了很好的作用。”
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