1997年，弗蘭克·里德（Frank Reed）和馬修·巴克納爾（Matthew Bucknall）找到我，提議成立一家維珍健康俱樂部。在這之前，他倆剛把親手打造的健康俱樂部LivingWell賣給了希爾頓酒店，現(xiàn)在他們想嘗試開設(shè)一家與眾不同的健康俱樂部。他們認為與維珍一起合作，可以重新喚起消費者市場的活力，開創(chuàng)一種重視樂趣、物有所值和崇尚品質(zhì)的新風。
英國現(xiàn)有的一些健康俱樂部因循守舊、缺乏活力，會費貴、限制多、服務(wù)差。諸多糟糕的情況和1984年維珍進軍航空業(yè)時的市場狀態(tài)相差無幾。
弗蘭克和馬修花了兩年的時間，研究和開發(fā)令人耳目一新的維珍產(chǎn)品。可當時的健康俱樂部市場容量似乎已經(jīng)趨于飽和，并且成立維珍行動（我們把創(chuàng)立的企業(yè)稱為維珍行動）的商業(yè)計劃必須通過維珍管理團隊的考核。
值得稱道的是，弗蘭克和馬修成功做到了——一個服務(wù)態(tài)度親切友好的大型健康俱樂部誕生了。1999年8月，我們在普雷斯頓成立了第一家“維珍行動”健康俱樂部。這個俱樂部比英國一般的俱樂部的規(guī)模要大，俱樂部注重趣味、物有所值，符合我們當初的經(jīng)營理念。
我們成功的真正秘訣是：獨立的經(jīng)營管理方式、強大的品牌以及擁有雄心壯志的員工。在一個個滿是險阻、荊棘遍布的行業(yè)里，我們漸行漸穩(wěn)，在英國和國際市場上不斷發(fā)展壯大。
然而，維珍行動的重大商業(yè)轉(zhuǎn)機是收購了南非的“健康與球拍”俱樂部，這使維珍行動從一家小型的英國俱樂部一躍成為業(yè)務(wù)面涉及南非的大型俱樂部。
我們大多數(shù)的成功事業(yè)都是雇用新員工，從零開始創(chuàng)業(yè)，而不是對現(xiàn)有的公司進行改組。不過創(chuàng)立維珍行動比較例外，可以說是兩者兼有之。我們能在西班牙和英國買下一些已經(jīng)經(jīng)營了一段時間的俱樂部，這主要歸功于維珍管理團隊的努力，他們還將這些俱樂部進行包裝、以維珍品牌命名并重新推向市場，并激勵員工以嶄新的精神面貌投入到工作中。
收購英國赫赫有名的老牌健身俱樂部“霍姆斯之家”就是一個很好的例子。馬修和帕特里克·麥考爾（Patrick McCall）看到了能讓這家俱樂部重新煥發(fā)活力的商機，并打算將其打造成維珍式的俱樂部。意識到我們必須花錢重新進行品牌定位和對俱樂部進行重新包裝后，帕特里克就說服“霍姆斯之家”的投資者參股維珍行動，和我們一起經(jīng)營。
其中的一名投資者是博橋集團（Bridgepoint），這是維珍行動成立初期的合作伙伴，這家集團曾將其持有的股份全部賣出，但現(xiàn)在愿意以更高的價格買回。我認為投資者們應(yīng)該樂意合作，因為這家公司現(xiàn)在是全球排名前三位的連鎖健康俱樂部之一，其業(yè)務(wù)正快速擴張到意大利、西班牙、葡萄牙和迪拜等國家和地區(qū)。
現(xiàn)在，維珍行動仍然懷抱著創(chuàng)業(yè)、獨立思考和信守承諾的精神，并創(chuàng)建了一個強大的品牌。在我看來，維珍行動的成功充分證明了挑選合適的管理人才的重要性，但同時要賦予他們自主權(quán)，并提供相應(yīng)的資源，這樣他們就能創(chuàng)建一個世界一流的企業(yè)。
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盡管我們曾經(jīng)確實想要放棄一兩家公司，但我們不會讓任何一家維珍公司陷入破產(chǎn)的境地。因為聲譽就是一切。對于維珍旗下那些經(jīng)營不善的公司，我們通常都會助其把債務(wù)還清后，然后重振旗鼓，繼續(xù)前進。
“繼續(xù)前進?！边@句話說起來容易，但做起來很難。這也是你為什么要與誠實正直的人共事的一個重要原因。
偶爾的直言不諱也不會帶來什么傷害。不過1996年，戈登·麥卡勒姆的話卻讓我感覺像是被當頭潑了一盆冷水。那時，我請他對維珍集團進行事實求是的評估。他對我說，維珍基本上就是一個名不見經(jīng)傳的英國名牌，要想真正成為全球品牌，就一定要增強實力，打入國際市場。麥卡勒姆的這番評價讓我感覺自己好像是一個小學生，手里正拿著“一定要更加努力！”的學期成績單評語。
如今，維珍的足跡遍布英國，我們正在嘗試走出國門，尋求到國際舞臺發(fā)展的機遇。我們已經(jīng)向全球12個國家開拓業(yè)務(wù)，我們認為這些國家的市場環(huán)境適合維珍的發(fā)展，主要包括人口、消費者收入、對維珍品牌的關(guān)注度以及經(jīng)營企業(yè)的便利環(huán)境。
迄今為止，我們在美國、加拿大、巴西、法國、意大利、西班牙、中國、印度、日本、俄羅斯、澳大利亞和南非大獲成功。在本章的最后，我將談?wù)勅绾巫尵S珍品牌在這些文化多元而復雜的地區(qū)大放溢彩。
從維珍集團的角度來看，打入印度市場比進軍中國市場更為容易。這主要是因為英國和印度具有很多共同之處，比方說，文化、語言以及印度成熟的法律體系。這些因素對我們來說至關(guān)重要。
在2008年維珍與印度塔塔集團聯(lián)手組建維珍移動印度公司之前，我們一直在無線電臺和喜劇節(jié)目領(lǐng)域進行小規(guī)模投資。在印度，我們采用成熟的MVNO（移動虛擬網(wǎng)絡(luò)運營）模式遭到了印度法律法規(guī)的禁止，關(guān)于這一點我將在后面詳細解釋。我們只好退而求其次，與這個國家最大的一流公司建立市場合作關(guān)系。對維珍移動而言，這是個令競爭者垂涎三尺的商機：印度每月新增500萬個手機用戶，并且增勢迅猛。
長期以來，我們一直致力于涉足印度航空市場，但沒有獲得成功。我們花了很長時間與德坎航空公司（Air Deccan）談判，這是印度成立的第一家票價低廉的航空公司，并且在2003年增設(shè)了私人包租直升機業(yè)務(wù)。我與德坎航空公司的創(chuàng)辦人、人稱“戈皮船長”的G·R·戈皮納思（G. R. Gopinath）會面，幾年來我們一直設(shè)法入股快速發(fā)展的航空市場。盡管出現(xiàn)了SpiceJet和Kingfisher以及其他航空公司與德坎航空公司的競爭，但不知怎么回事，每次我們與德坎航空公司進行談判時，他們的要價就會抬高一些。最終我們得出結(jié)論：在印度，這個行業(yè)擴張得太快了。后來，在遭受巨額虧損后，德坎航空公司與Kingfisher航空公司合并，現(xiàn)在成為印度企業(yè)家維扎伊·馬洛亞（Vijay Mallya）統(tǒng)領(lǐng)下的UB集團的一個子公司?，F(xiàn)在，我們只好退居一旁，衷心地祝愿他們一切順利。
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