我們現(xiàn)在是一家以品牌為核心的風(fēng)險(xiǎn)投資公司，考慮到“品牌”二字的重要性，現(xiàn)在該來談?wù)?，維珍是如何走這一步棋的。
1989年我讓維珍的前公關(guān)總監(jiān)威爾·懷特霍恩（現(xiàn)任維珍銀河航空公司總裁）調(diào)查一下，與維珍類似的其他公司是如何運(yùn)作的。我們開始研究不同類型的商業(yè)機(jī)構(gòu)，找出適合維珍的類型。威爾的報(bào)告清楚地說明我們的選擇，確定了值得進(jìn)一步深入研究的三種公司治理模式。
威爾調(diào)查出的第一種企業(yè)模式主要存在于美國。美國是股權(quán)投資選擇的大本營。大型股權(quán)投資機(jī)構(gòu)如伯克希爾·哈撒韋公司（世界首富沃倫·巴菲特是該公司老板）、黑石公司和得州太平洋集團(tuán)（Texas Pacific Group，TPG），這些巨擘多年來在這一領(lǐng)域占有很大的份額，現(xiàn)金流充足，并且已經(jīng)證明他們有能力為包括共同基金和退休基金在內(nèi)的投資者帶來驕人的業(yè)績。以得州太平洋集團(tuán)為例，該集團(tuán)擁有美國大陸航空公司、漢堡王公司、米高梅公司和凱雷投資集團(tuán)（Carlyle Group）相當(dāng)數(shù)量的股份，而凱雷投資集團(tuán)也是全球主要的私募股權(quán)投資公司之一。
為了確保賺取合理的利潤，權(quán)益投資選擇機(jī)構(gòu)對維珍無動于衷。和朝氣蓬勃的維珍品牌過招并不是一件輕松的事。這些大投資機(jī)構(gòu)更喜歡在提供資金后就坐享其成，然而這并不是維珍的做事方式，我們喜歡挽起袖子親自動手。當(dāng)然，這些大集團(tuán)的做法也有令我們欣賞的一面：能對瞬息萬變的市場快速作出反應(yīng)，避免陷入麻煩的漩渦。然而，這樣的做法不符合維珍風(fēng)格，而且過于關(guān)心自己的利益。
第二種公司治理模式主要出現(xiàn)在韓國。大企業(yè)集團(tuán)通過“財(cái)閥”進(jìn)行管理，主導(dǎo)國家的經(jīng)濟(jì)增長步伐。財(cái)閥通常是由財(cái)閥創(chuàng)始人家族控制的，控股權(quán)十分集中，其核心是舊式的家族企業(yè)，通常可能是一家制造企業(yè)，并下設(shè)多家子公司為其提供元件。一些公司如三星、現(xiàn)代和樂喜金星（LG）都有一系列的產(chǎn)業(yè)鏈，包括計(jì)算機(jī)芯片制造、筆記本電腦、手機(jī)、個人電腦和汽車等。這使得財(cái)閥在某些產(chǎn)業(yè)具有極大的影響力，尤其是在計(jì)算機(jī)行業(yè)。然而，我們發(fā)現(xiàn)這種“家族式”的企業(yè)結(jié)構(gòu)很難在短期內(nèi)募集到足夠的資金。因?yàn)檫@些企業(yè)傾向于明哲保身，各公司之間資金流動不暢（例如，2008年應(yīng)對席卷全球的“信貸緊縮”危機(jī)時(shí)的慘痛經(jīng)歷）。
威爾調(diào)查出的第三種企業(yè)模式主要是在日本。從我經(jīng)營維珍唱片店時(shí)開始，我就非常仰慕日本的科技革新。1971年，日本成為我們第一個向海外出口唱片的國家，后來我到日本開了一家合資公司。維珍旗艦店率先涉足了世嘉公司的任天堂、雅達(dá)利（Atari）和索尼公司的PlayStation等電腦游戲，它們都是維珍的支持者。我所學(xué)到的日本企業(yè)經(jīng)營方式對維珍產(chǎn)生了很大的影響。
第二次世界大戰(zhàn)前，日本少數(shù)大財(cái)閥集團(tuán)控制著日本的國民經(jīng)濟(jì)命脈。由于日本財(cái)閥有很強(qiáng)的政治勢力，大戰(zhàn)結(jié)束后協(xié)約國解散了這些財(cái)閥。原來生產(chǎn)武器彈藥的工廠也被改頭換面，開始生產(chǎn)縫紉機(jī)、照相機(jī)和摩托車等產(chǎn)品。這些相互之間絲縷相連的企業(yè)為爭取優(yōu)惠貸款，與日本銀行結(jié)合在一起，從而產(chǎn)生了日本最具代表性的組織“經(jīng)連會”（即關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)，keiretsu），并且從此在許多產(chǎn)業(yè)內(nèi)居于世界領(lǐng)先地位。
1984年《財(cái)富》500強(qiáng)非美國企業(yè)排行榜上，日本企業(yè)占了146家。在前100強(qiáng)非美國商業(yè)銀行排行榜上，有28家是日本銀行，并且排名前4位的也是日本銀行。豐田公司和日產(chǎn)汽車公司成為全球第3大和第4大汽車生產(chǎn)商，位居通用汽車公司和福特汽車公司之后。新日本制鐵株式會社比美國鋼鐵公司的規(guī)模還要大；日立公司和松下電機(jī)公司僅次于通用電氣公司，位居世界第2和第3，并且其規(guī)模超過了荷蘭的飛利浦公司和德國的西門子公司。
當(dāng)我剛開始經(jīng)商時(shí)，日本約有六七家關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)。在過去的35年中，我?guī)缀鹾兔恳患谊P(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)打過交道。關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)有別于財(cái)閥。財(cái)閥的控股權(quán)高度集中，而關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)則是由多家公司相互交叉持股結(jié)聚成集團(tuán)，并由一群專業(yè)人士經(jīng)營。以三菱集團(tuán)為例，是以三菱銀行為中心，系列關(guān)聯(lián)企業(yè)包括汽車、釀造、石油、房地產(chǎn)和重工業(yè)。這些關(guān)聯(lián)公司結(jié)合在一起形成一張復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，但各個公司彼此之間又各自獨(dú)立。
我非常欣賞像關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)這樣采用多種不同的公司結(jié)構(gòu)的做法。實(shí)際上，要是財(cái)閥模式和關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)模式實(shí)行起來沒有那么復(fù)雜的話，這兩種企業(yè)模式都是值得效仿的。然而維珍卻很難效仿。一方面，維珍不是家族企業(yè)，很難想象維珍像其他財(cái)閥一樣在延伸的大家庭結(jié)構(gòu)下運(yùn)作。另一方面，作為公司的一員，大家都表現(xiàn)優(yōu)異、互動良好，如果越過界線成為家族企業(yè)，事情可能就不是現(xiàn)在的這番景象。并且，家庭企業(yè)模式與維珍現(xiàn)有的經(jīng)營模式大相徑庭。維珍提倡彈性靈活的工作方式，維珍旗下的各公司在項(xiàng)目經(jīng)營上享有自主權(quán)，高層人員調(diào)任頻繁等等。
關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)也帶給我們另外一個難題。所有的公司彼此之間交叉持股意味著，一家公司的運(yùn)作依賴于其他公司的財(cái)務(wù)狀況的好壞，不論愿意與否情況都是如此。這表示我們不能隨便削減公司業(yè)務(wù)，同樣，任何一家公司都無法避免被干預(yù)。假如將維珍變成關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)，試想一下旗下300多家公司陷入相互建議和警告的怪圈，最終的發(fā)展只能是受到抑制。很快，我們也會因?yàn)楣緝?nèi)部的政治問題而土崩瓦解。
我們想要在維珍引入類似關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)的模式，但管理上則運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)治理模式。這主要是運(yùn)用美國私募股權(quán)模式。我們發(fā)現(xiàn)，與其像關(guān)聯(lián)企業(yè)集團(tuán)那樣通過交叉持股把各關(guān)聯(lián)企業(yè)捆綁在一起，不如借鑒美國私募股權(quán)公司的結(jié)構(gòu)模式，對維珍旗下的所有公司進(jìn)行投資。
也就是說，我們又回到了風(fēng)險(xiǎn)投資模式。
有一段時(shí)間我覺得我們好像在原地兜圈子，后來才漸漸明晰自身的發(fā)展模式。如果你問我們和其他風(fēng)險(xiǎn)投資公司或私募股權(quán)公司有什么不同，答案是，我們的品牌。維珍是一個全球知名品牌，這不僅有利于業(yè)務(wù)發(fā)展，也將維珍旗下的各個公司緊密聯(lián)系在一起。答案一直就在我們的眼前。事實(shí)上，整個系統(tǒng)已經(jīng)處在良好有序的運(yùn)作狀態(tài)中。我們不需要交叉持股，不需要強(qiáng)大的家族式企業(yè)結(jié)構(gòu)，因?yàn)槲覀兏吲e著維珍這一品牌大旗。
維珍品牌的凝聚力使我們能夠大膽做決策，讓每個人都有機(jī)會通過努力奮斗成為企業(yè)家。維珍旗幟是維珍大家庭的成員所共同敬仰的。成員們享有在維珍這一共同品牌下做生意的優(yōu)勢，因此也要致力于保護(hù)品牌的完整性，否則我們有權(quán)收回使用維珍品牌的權(quán)利。每個人都為自己所在的維珍公司而奮斗，當(dāng)事情發(fā)展順利時(shí)，大家都能獲利。
從許多方面來說，維珍行動（Virgin Active）的成長史，是利用維珍品牌進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)投資的最好例子。
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