所謂的經(jīng)營，通常必須設想最糟的狀況，然后事先采取應對措施。
現(xiàn)在，我們公司已經(jīng)編列了2.5億元的營銷費用當做是“未來的經(jīng)費”。那么就要在這樣的前提下思考，倘若今后公司的營運狀況陷入困境，該如何應對。
節(jié)省時間直接講結(jié)論，如果我們公司業(yè)績大幅滑落，就不要使用這2.5億元即可。因為所謂的營銷費用，最后是要從將來所產(chǎn)生的利益當中回收。既然知道不會賺錢，當然也就不用花錢。簡單來說，為了確保獲利，有“守住現(xiàn)在的利潤”和“為了將來的利潤進行投資”兩種方法。一旦減少現(xiàn)在的利益，很容易造成公司的損害。
公司的業(yè)績大幅滑落時，更應該重新思考決定采取應對措施，如此一來，就能輕松應對。舉例來說，我們公司的獲利是3000萬元。另外，如前所述，編列了2.5億元的營銷費用。換句話說，如果不做任何的營銷活動，將這些費用全部當做是利益，總金額就有2.8億元。因此，員工就會發(fā)現(xiàn)，不管他們怎么敗家鬼混，公司也不會產(chǎn)生虧損。
然而我的員工只看到眼前的龐大利益，真的會變得偷懶鬼混。因此，我增加了一項員工的評鑒機制。以前，不管是毛利或是營運收益，只要有任何一個數(shù)字能夠提升，就會得到很高的評價。但是新的評鑒機制則改為“兩種數(shù)字都必須提升才會得到評價”。因為單看一項數(shù)字，員工就會有偷懶的借口。
另一方面，我們公司也針對津貼進行了調(diào)整。過去我們公司實行的制度一直是“出差的時候，如果能交出10000元以上的營業(yè)額，公司就會給付當天的津貼”，新制度則取消了這種補助。因為我們公司的狀況比較特別，產(chǎn)品是屬于低毛利的商品，就算營業(yè)額達到10000元，毛利也只有300元，如果再支付員工的津貼，公司就形同虧損。原本的制度可說是毫無意義。還不如什么都不做，至少公司不會產(chǎn)生虧損。新制度便改為毛利超過7000元，或是針對販賣的特定東西，員工就可以獲得相對的津貼。這樣一來，每個人就不得不努力推銷商品。
所謂的公司，其實只是想辦法取悅客戶、追求利潤的集團。最重要的是建立機制，讓員工不僅有追求營業(yè)額的意識，更會想辦法提高毛利。
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