但是大多時(shí)候，大多數(shù)管理者都相信自己，對(duì)他人不放心，經(jīng)常干涉員工的工作，這恐怕是管理者的通病，對(duì)于從工作第一線成長(zhǎng)起來(lái)的管理者更是如此。但是，這樣在企業(yè)中往往會(huì)形成一個(gè)怪圈：領(lǐng)導(dǎo)不信任員工，一遇到緊張階段或者棘手的問(wèn)題，就想自己插手，變得獨(dú)斷專行。而員工就會(huì)被束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣，有主動(dòng)性和創(chuàng)造性的核心員工即使不離開(kāi)，這種氛圍下也會(huì)變得碌碌無(wú)為。時(shí)間長(zhǎng)了，企業(yè)就會(huì)喪失生機(jī)和活力。
在GE前CEO韋爾奇上任的時(shí)候，GE這個(gè)巨大的組織就面臨著這樣的問(wèn)題，龐大的組織彌漫著官僚氣息。韋爾奇對(duì)此指出：“領(lǐng)導(dǎo)管得少，才能管得好?！彼研湃螁T工和充分授權(quán)看作是現(xiàn)代管理的真諦，并將這個(gè)管理理念在整個(gè)GE管理層中加以推廣。除GE公司之外，在這方面值得一提的還有微軟公司。
許多公司常發(fā)生下列情況，當(dāng)搬到一幢新的大樓時(shí)，為了安全起見(jiàn)，公司要求每個(gè)人佩戴徽章，有一天，員工在布告欄里看到一大堆規(guī)定，公司似乎把員工當(dāng)成低能兒或準(zhǔn)囚犯，難怪員工會(huì)憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規(guī)范和條例，就可以使最笨的人也不會(huì)犯錯(cuò)，同時(shí)使所有人都有所遵循，類似于這樣的事情屢見(jiàn)不鮮。
但蓋茨從來(lái)不這樣做，而是把繁事簡(jiǎn)化，因?yàn)樗J(rèn)為自己的員工都很聰明，應(yīng)該信任員工，讓員工自行決策，如果員工不守法，它會(huì)單獨(dú)處理這個(gè)員工，而不是處理所有員工。微軟的員工對(duì)他們的工作有權(quán)作任何決定，因此他們的決策非常迅速，但每當(dāng)他們要提出一項(xiàng)建議時(shí)，也必須提出適合的替代方案，并列舉優(yōu)缺點(diǎn)。這樣做的用意是要訓(xùn)練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問(wèn)題考慮過(guò)了，當(dāng)原方案失敗時(shí)，就可以立即采用替代方案，不會(huì)措手不及。
微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限，只是對(duì)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)人員規(guī)定了期限。“真正的研究是無(wú)法限定期限的，因?yàn)槎际且恍┪粗臇|西，但開(kāi)發(fā)必須有期限，這是研究與開(kāi)發(fā)最根本的區(qū)別。但是，如果我花了兩年時(shí)間還沒(méi)有研究出結(jié)果，我就會(huì)認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目可能不是一個(gè)非常好的項(xiàng)目，我往往會(huì)放棄它。”
微軟首席技術(shù)官巴特對(duì)蓋茨在員工信任方面的做法頗有感觸。52歲的他通過(guò)蓋茨親自面試進(jìn)入微軟公司，得到了相當(dāng)寬松的工作環(huán)境。之后，除了蓋茨有時(shí)向他請(qǐng)教一些問(wèn)題外，幾乎沒(méi)有別人來(lái)打擾他。巴特說(shuō)：“微軟也不給我派什么任務(wù)，也不規(guī)定研究的期限，我可以一門(mén)心思地鉆研一些我感興趣的問(wèn)題。有時(shí)，蓋茨來(lái)問(wèn)我一些很難解答的問(wèn)題，比如大型存儲(chǔ)量的服務(wù)器的整體架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的?像這一類的問(wèn)題我一般都不能馬上回答，而要在一兩個(gè)月之后才能答復(fù)，因?yàn)槲乙硪幌虏牧虾退悸??！?/p>
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