人與人之間的共同目標(biāo)不見(jiàn)得一定要多么偉大，只要有一個(gè)共同利益點(diǎn)，在他們之間就能建立某種關(guān)系。但是，在雙向影響的關(guān)系中，兩方的共同目標(biāo)要高于現(xiàn)有的目標(biāo)，并且雙方一定要清楚地知道這是一個(gè)什么樣的目標(biāo)，對(duì)這個(gè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，徹底理解這個(gè)目標(biāo)。在雙向影響的過(guò)程中，雙方應(yīng)當(dāng)受這個(gè)目標(biāo)的約束。
最后，還要記住一點(diǎn)，在影響的過(guò)程中，你也要做一個(gè)適當(dāng)?shù)慕邮苷撸?dāng)然，你要有自己的原則。在這個(gè)原則之上，適當(dāng)聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，做一個(gè)好的傾聽(tīng)者和接受者，會(huì)讓你事半功倍，因?yàn)橹挥凶约菏艿絼e人的一些肯定，才愿意去肯定別人。
2.你認(rèn)為理所當(dāng)然的事情，在另一個(gè)人看來(lái)未必如此
為什么當(dāng)你覺(jué)得一件事情理所應(yīng)當(dāng)如此，而別人卻不屑一顧呢？你覺(jué)得一份重要報(bào)告中出現(xiàn)一個(gè)錯(cuò)誤的標(biāo)點(diǎn)符號(hào)不能容忍，員工卻認(rèn)為在會(huì)議馬上就要召開(kāi)時(shí)為了一個(gè)標(biāo)點(diǎn)符號(hào)而重新準(zhǔn)備文件是小題大做。
那是因?yàn)橐粋€(gè)人解釋和判斷某些事情的出發(fā)點(diǎn)來(lái)自于他曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的事件以及他的思維方式，因?yàn)槟銈冇兄煌慕?jīng)歷，所以對(duì)同樣的事情有著不同的看法。這是否就意味著無(wú)計(jì)可施了？當(dāng)然不是，因?yàn)槟憧梢杂绊懰麄兊慕?jīng)歷。例如，你希望員工敢于創(chuàng)新，敢于冒險(xiǎn)，而不是“不求有功，但求無(wú)過(guò)”，但長(zhǎng)期以來(lái)他們被公司的文化嚇怕了。要改變這種習(xí)慣，就要改變他們的經(jīng)歷，你可以在部門(mén)中提倡一種出了問(wèn)題積極解決、對(duì)事不對(duì)人的作風(fēng)，讓他們不再害怕冒險(xiǎn)，開(kāi)始挑戰(zhàn)自己的思維方式，不僅不責(zé)備他們，還要告訴他們你會(huì)怎樣對(duì)待那些求全責(zé)備的人。
另外，一個(gè)更簡(jiǎn)單的方法是，不要心急，你要學(xué)會(huì)講故事，講你曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的故事。你需要將員工帶到同一種情境下，用相同的方式解釋這種情境，獲得共同的理解，所以，有時(shí)講故事是很好的方法。
3.動(dòng)機(jī)始終是關(guān)鍵
心理學(xué)家告訴我們，人的行為受需要和動(dòng)機(jī)的驅(qū)使，某些討厭的行為是因?yàn)橛昧隋e(cuò)誤的方法去滿足內(nèi)心的需要。從一個(gè)人的行為來(lái)理解他的需要，幫助他實(shí)現(xiàn)，把他的注意力導(dǎo)向更“高級(jí)”、更自由但要求低一些的方向，你就可以影響他的行動(dòng)了。
理解這一點(diǎn)，我們要回顧的就是馬斯洛需求層次理論。你需要判斷員工當(dāng)下的需求，并通過(guò)適當(dāng)?shù)男袨轶w現(xiàn)出你了解的情況，這可能會(huì)產(chǎn)生一種“惺惺相惜”的感覺(jué)，這樣你們便可以以更近的距離溝通。
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