“愛國者”移動存儲產(chǎn)品也是善于先于消費者發(fā)現(xiàn)需求并創(chuàng)造出“酷”產(chǎn)品的典范之一。比如其推出的“優(yōu)時”MP3手表，既是手表，又是Ｕ盤，還可以播放MP3、錄音等。在國際會議上，每次當我摘下手表，把手表插進電腦的USB接口，拷貝我的PPT文件時，總是會讓周圍的外國人大吃一驚，然后羨慕不已。
曾鳴和威廉姆斯談到：“整合創(chuàng)新戰(zhàn)略對后臺管理要求很高，要看整個體系能否系統(tǒng)化、反復(fù)化、規(guī)模化。這是整合創(chuàng)新能否落實的關(guān)鍵?！?/p>
第二種是流程創(chuàng)新。聰明的中國企業(yè)利用充足的廉價勞動力優(yōu)勢，對一些技術(shù)含量較高的產(chǎn)品的生產(chǎn)流程也進行了調(diào)整，增加人力的使用，減少對機器設(shè)備的投資。
這樣做首先的好處是降低成本。同樣是生產(chǎn)鋰電池，日本企業(yè)生產(chǎn)10萬只鋰電池的生產(chǎn)線，需要雇用200多名工人，投資1億美元購置設(shè)備，但中國的比亞迪則雇用了2 000多名工人，但只花費5 000萬元人民幣進行設(shè)備投資。分攤下來。日本企業(yè)的成本是5~6元，而中國企業(yè)的成本則只有1元錢。
曾鳴，威廉姆斯，《龍行天下：中國制造業(yè)未來十年新格局》，機械工業(yè)出版社2008年版。
另外一個好處是，這種半自動、半人工的生產(chǎn)流程在柔性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢，從而既能滿足客戶個性化的要求，又能做到大規(guī)模生產(chǎn)的低成本。日系的電池廠使用完全標準化的生產(chǎn)流程，上一個新品種可能需要幾周，但是比亞迪把人調(diào)一調(diào)，加一兩個小流程，幾天的時間就可能上一個新品種。
隨著世界變得平坦，越來越多的生產(chǎn)變得模塊化、標準化，中國企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新恰恰順應(yīng)了這一趨勢。那些半自動化的機械制造行業(yè)最適宜進行這種創(chuàng)新。在越來越多的行業(yè)都能看到這種趨勢，比如LED的封裝、風能設(shè)備的組裝等。中國的半自動化是“小米加步槍”，即以廉價的人工和自動化控制結(jié)合起來，核心環(huán)節(jié)用自動化控制，其他環(huán)節(jié)用人工。較量的結(jié)果是，國外的全自動往往很難和中國的半自動化比拼。
三是顛覆性創(chuàng)新。毛主席說：“一窮二白，好畫最新最美的圖畫。”孔子也曾經(jīng)說過：“繪事后素”。用經(jīng)濟學的術(shù)語講，中國企業(yè)具有特有的“后發(fā)優(yōu)勢”，由于沒有過去的積累，自然也沒有歷史的負擔，所以在選擇發(fā)展道路的時候可以異軍突起，實現(xiàn)“蛙跳優(yōu)勢”。
華為就是這樣的一個例子。華為最強的一個技術(shù)是光纖技術(shù)，它是世界上最早用光纖的企業(yè)之一。由于跨國公司已經(jīng)占據(jù)了中國的城市市場，華為在開發(fā)出來程控交換機之后只能走“農(nóng)村包圍城市”的道路。農(nóng)村地形復(fù)雜，傳統(tǒng)的技術(shù)難以覆蓋廣大的地域，所以華為只得采用了當時并未成熟的光傳輸技術(shù)，形成了一套非常適合中國農(nóng)村的解決方案。同樣，華為在推動R4軟交換技術(shù)的時候，也是在進行對傳統(tǒng)技術(shù)的顛覆。西門子、愛立信這些公司在考慮從2G升級到3G的時候，首先考慮的都是如何更好地利用自己已經(jīng)有的產(chǎn)品，鎖定自己已經(jīng)有的客戶，這反而使得他們更加畏首畏尾。華為在2G時代沒有市場份額，因此在前進的時候就可以輕裝上陣，而且在使用新技術(shù)方面更加肆無忌憚。它在全球第一個實現(xiàn)了軟交換的3G項目，并打入中東、歐洲等很多市場。這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是一開始就賭最先進的技術(shù)，利用技術(shù)發(fā)展中出現(xiàn)的跳躍的機會，一步到位，后來居上。
后進者超過原來的領(lǐng)頭人，總要有超常規(guī)的策略。技術(shù)的演進是跳躍式的，新產(chǎn)品總是要替代舊產(chǎn)品。著名經(jīng)濟學家熊彼特稱之為“創(chuàng)造性的毀滅”，沒有毀滅，就沒有創(chuàng)造。隨著技術(shù)創(chuàng)新的速度越來越快，用新的技術(shù)毀滅舊的技術(shù)的機會也會越來越多。
中國企業(yè)的這種“窮人的創(chuàng)新”是否有其局限性呢？如果一個行業(yè)難以被拆分成模塊化，而是必須依靠一個完整的系統(tǒng)，中國企業(yè)的模仿和創(chuàng)新就難以奏效。以化妝品市場為例，決定競爭力高下的不僅僅是成本，也不僅僅在于技術(shù)，而是一個復(fù)雜和嚴密的體系，從原料的采購，到產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計，到精心設(shè)計的促銷和品牌推廣，一環(huán)扣一環(huán)。中國的企業(yè)盡管可以在個別環(huán)節(jié)突破，比如對某個概念進行炒作，或是大面積推廣營銷渠道，但是最后總是輸在整體系統(tǒng)的競爭力方面，這就是為什么寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅等跨國品牌在中國一直巋然不動的原因。我們在前面談到的沃爾瑪也是一個很好的例子，中國的企業(yè)難以在各個復(fù)雜的環(huán)節(jié)，如供應(yīng)商管理、物流、貨架空間管理、展示、推銷和銷售人員的培訓等全面突破。中國的金融機構(gòu)難以發(fā)展起來，同樣受到這種因素的影響，銀行的競爭力不僅僅體現(xiàn)在硬件或產(chǎn)品，而是體現(xiàn)在公司治理、信用體系、公司文化等多個方面，很多成功的秘訣是“只可意會，不可言傳”的“隱藏知識”。在這些行業(yè)，中國企業(yè)的劣勢就比較明顯。
然而，這些瓶頸正在逐漸被打破，很多行業(yè)變得越來越開放。以過去非常封閉的醫(yī)藥行業(yè)為例，基于新的生物技術(shù)方法，藥物開發(fā)的壁壘也逐漸消失。生物技術(shù)采取產(chǎn)業(yè)標準的實驗方案和大量充分系統(tǒng)化的知識，例如人類基因組數(shù)據(jù)庫。隨著更多的信息變得標準化，而且更加開放，新的進入者就更容易在統(tǒng)一的競爭平臺上和傳統(tǒng)的跨國公司進行合作與競爭。事實上，在生物技術(shù)方面，中國企業(yè)的技術(shù)進步速度也是非?？斓?。
在平坦的世界上，也逐漸出現(xiàn)了更多專業(yè)化的設(shè)計公司和研發(fā)公司，這使得新的公司和小的公司更容易獲得外部支持，跨國公司對技術(shù)的壟斷逐漸被打破。中國的汽車企業(yè)在開發(fā)新的車型的時候便越來越多地借助于獨立的設(shè)計公司。比如奇瑞在設(shè)計新車型的時候，就聘請了國際頂尖的設(shè)計公司，如意大利的博通、賓尼法瑞那等。
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