現(xiàn)在我們以美國惠普公司為例來說明這個問題。
惠普內(nèi)部有一項關于規(guī)范的教育項目，僅僅是這一個培訓項目，每年的研究經(jīng)費就達數(shù)百萬美元。項目不僅僅研究教育內(nèi)容，而且還研究哪一種教育方式會被員工接受。
員工進入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長階段：首先是自我約束階段，不做不該做的事，強化職業(yè)道德；然后進入自我管理階段，做好應該做的事——本職工作，加強專業(yè)技能；接著進入第三階段，自我激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團隊作出更大貢獻，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到整個團隊；最后是自我學習階段，隨時隨地都能找到學習的機會。
員工培訓實質(zhì)上就是通過培訓來增大“木桶”的容量，增強企業(yè)的總體實力。而要想提升企業(yè)的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對“短木板”——落后員工——的開發(fā)。
在實際工作中，許多管理者更注重對優(yōu)秀員工的利用，而忽視對一般員工的利用和開發(fā)。如果企業(yè)將過多的精力關注于優(yōu)秀員工，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會打擊團隊士氣，從而使優(yōu)秀員工的才能與團隊合作兩者間失去平衡。而且實踐證明，優(yōu)秀員工很難服從團隊的決定。優(yōu)秀員工之所以優(yōu)秀，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標準，挑戰(zhàn)自己。所以，雖然優(yōu)秀員工的光芒很容易看見，但占公司絕大多數(shù)的一般員工也需要鼓勵。俗話說：三個臭皮匠，頂個諸葛亮。對一般員工激勵得好，效果可以大大勝過對優(yōu)秀員工的激勵。
甲公司有這樣一個員工，由于與主管的關系不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、興致不高。剛巧，乙公司需要從甲公司借調(diào)一名技術人員去協(xié)助他們搞市場服務。于是，甲公司的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經(jīng)理只對那位員工簡單交代了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表我們個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月后，乙公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”甲公司的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時，著實松了一口氣。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。后來，這位員工對甲公司的發(fā)展作出了不小的貢獻。
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