產(chǎn)生布利丹效應(yīng)的原因，以純粹管理學(xué)角度分析大致有兩類：一類不清楚自己的目標(biāo)是什么；一類不清楚自己有多少籌碼。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，管理者常常需要做出決策，但很多管理者常常希望等事情明朗化了再做決定。殊不知“等信息充分時(shí)再?zèng)Q策”和“看清了再做”都是一種理想狀態(tài)，在現(xiàn)實(shí)決策中很難出現(xiàn)。當(dāng)你看清楚了，競爭對手也都看清楚了，誰都知道了的地方就不可能有大機(jī)會(huì)了。機(jī)會(huì)與信息成反比，信息越充分，機(jī)會(huì)越少；反之，信息越稀少，機(jī)會(huì)就越大。因此，大致看清楚一個(gè)方向的時(shí)候，管理者就必須果斷做出決策并全力以赴，方能有所突破，占得先機(jī)。長時(shí)間猶豫不決，不做決策，往往貽誤先機(jī)，代價(jià)可能更大。
古代兵家講：“用兵之害，猶豫最大；三軍之災(zāi)，生于狐疑?！痹谄髽I(yè)管理中也是如此，作為決策者要避免陷入人多嘴雜主意多、不知聽誰是好的境地，當(dāng)斷則斷，防止企業(yè)運(yùn)行陷于癱瘓。猶豫不決就是一種慢性自殺。英特爾總裁格魯夫在回憶英特爾轉(zhuǎn)型時(shí)說：“路徑選錯(cuò)了，你就會(huì)死亡。但是大多數(shù)公司的死亡，并不是由于選錯(cuò)路徑，而是由于三心二意，在優(yōu)柔寡斷的決策過程中浪費(fèi)了寶貴的資源，斷送了自己的前途。所以最危險(xiǎn)的莫過于原地不動(dòng)。”
有這么一則現(xiàn)代管理寓言：有一個(gè)企業(yè)家，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，手下人手日增，人多嘴雜主意多，逢事必爭個(gè)高下。企業(yè)家不知聽誰的好，根本無法形成決策，企業(yè)運(yùn)行陷入癱瘓。企業(yè)家懷疑自己無能，不敢見人，整日閉門看報(bào)學(xué)經(jīng)。這日，見報(bào)上介紹一個(gè)新產(chǎn)品，名曰“決策機(jī)”，立即買來一臺(tái)，并嚴(yán)格按照使用說明進(jìn)行操作。從此，凡有需決策之事，他就叮叮當(dāng)當(dāng)按幾下機(jī)器，便回身答復(fù)“行”或“不行”。手下人不明就里，直夸老板變得果斷英明。一日，企業(yè)慶功，企業(yè)家酒后吐真言，英明者乃“決策機(jī)”也。手下大喜，既如此，我們何不把這個(gè)英明的鋼鐵家伙拆開來研究透了，仿制了來賣？說干就干，切割機(jī)開始工作，切開一層又一層，厚厚的彩色鋼板終于被切開，核心部件露出真面目——硬幣一枚，一面寫著“YES”（行），另一面寫著“NO”（不行）。
美國管理大師約翰·科特曾說：“經(jīng)營者的每一項(xiàng)決策，每一次行為都既蘊(yùn)涵著成功的希望，也隱藏著失敗的可能。若是過分強(qiáng)調(diào)謹(jǐn)慎，那么，在市場上就會(huì)寸步難行。”大膽產(chǎn)生勇氣，開創(chuàng)事業(yè)總是充滿風(fēng)險(xiǎn)，只有敢于冒險(xiǎn)的人才能在風(fēng)險(xiǎn)面前毫不畏懼，才有可能取得常人所永遠(yuǎn)無法取得的成就?！爸灰档镁腿ッ半U(xiǎn)?！边@是美國巨商哈默的座右銘和生意經(jīng)。也正因如此，他才得以在激烈競爭的商戰(zhàn)中立于不敗之地，最終成為美國的“石油巨人”。
1956年，58歲的哈默購買了西方石油公司，開始大做石油生意。石油是最能賺大錢的行業(yè)，也正因?yàn)樽钅苜嶅X，所以競爭尤為激烈。初涉石油領(lǐng)域的哈默要建立起自己的石油王國，無疑面臨著極大的競爭風(fēng)險(xiǎn)。首先碰到的是油源問題。1960年石油產(chǎn)量占美國總產(chǎn)量38％的得克薩斯州，已被幾家大石油公司壟斷，哈默無法插手；沙特阿拉伯是美國?？松凸镜奶煜拢y以染指。
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