瑞士航空公司的高管們不肯進行改造。我的設(shè)想與他們的傳統(tǒng)思維方法背道而馳。在那個時候，航空產(chǎn)業(yè)管理者們的主要競爭方向集中在新航線的開辟以及機上食物的供給方面。酒店管理和商店管理不屬于他們飛行計劃的范疇。所以瑞士航空公司沒有采納我的建議，而是購買其他歐洲航空公司的股份，希望能夠增加航線并從對手那里爭取顧客。不幸的是，由于大筆購入其他公司的股份，瑞士航空的資金迅速匱乏，巨額債務(wù)最終導(dǎo)致瑞士航空公司走向破產(chǎn)。2002年德國漢莎航空公司以非常低廉的價格收購了瑞士航空公司。所以我說，解決固守陳規(guī)所需的智慧在當(dāng)今世界已經(jīng)顯得格外重要。
瑞士航空公司最終無法摒棄其過時的想法，而不得不依附于他人，這使得瑞士航空公司的十字徽標(biāo)黯然失色。直到現(xiàn)在，我可能會時不時地乘坐該航空公司的班機。我也在思索個中究竟，也許這家公司注定會被其歐洲的競爭對手之一收購。因為對某些產(chǎn)業(yè)來說，規(guī)模效應(yīng)起著非常重要的作用。
達(dá)爾文頗具警示意義的進化故事中，還有一個極端的例子：成就卓越的大公司因驕傲自大最終在商戰(zhàn)中一敗涂地。他們將謹(jǐn)慎小心拋到九霄云外，埋頭開發(fā)諸如發(fā)射月球火箭這類過度炒作的新產(chǎn)品，而最后這些產(chǎn)品卻退出了市場。這就是另一種在適者生存的環(huán)境中落敗的例子，正如賽格威公司一樣。面對卓越的成就，即便是最精明的公司也會被成功的光環(huán)所蒙蔽，最終落入俗套。
混亂是一種機遇
當(dāng)今世界，資本以前所未有的速度流動，因此我所講述的案例在這樣的大背景下產(chǎn)生了更積極的意義。在21世紀(jì)初期，商業(yè)變革之迅猛和深刻，使得過去任何事物都無法與之相提并論。盡管有一些令人擔(dān)憂的意外，商業(yè)大潮依舊洶涌向前。縱覽全球，商機掌控一切。正如本章標(biāo)題所示，我們生活在一個變革和開拓的時代，一個在戰(zhàn)略選擇上充滿無限智慧的時代。這個世界的游戲規(guī)則是獎勵屬于最精明的競爭者：無論你參與的是哪種游戲，你必須勝過所有對手。但幸運的是，世界在飛速發(fā)展。精明的競爭者可以搶占新領(lǐng)域，劃分領(lǐng)地，甚至制訂新的游戲規(guī)則。
我的朋友，偉大的管理學(xué)大師彼得?德魯克（Peter Drucker）在風(fēng)平浪靜的20世紀(jì)80年代曾語出驚人：“混亂是一種機遇，而非威脅?！睂τ凇盎靵y”一詞是否能作為21世紀(jì)的真實寫照，這是見仁見智的事情。然而如果在這個問題無休止涌現(xiàn)的世紀(jì)里，人們愿意付出所有來解決問題，那么我們就是生活在一個前途光明的時代。而這些問題（亦稱機遇）都來自于這樣一種現(xiàn)象所產(chǎn)生的廣泛影響：在一個空間有限的星球上，越來越多的人都在爭先恐后地尋求更優(yōu)質(zhì)的生活。
根據(jù)麥肯錫全球研究院（McKinsey Global Institute）的研究，在未來10年內(nèi)，僅僅在中國和印度就有將近4 5億新增居民會加入到中產(chǎn)階級的隊伍中來。在新興國家，追求美好生活的動力已經(jīng)為從低價住房、建筑材料、手機到清潔劑等便利設(shè)備以及醫(yī)院和機場這些新型公共設(shè)施創(chuàng)造了巨大的新興市場。比如在2007年7月，波音公司推出了787噴氣式客機，這種飛機可容納210~330位旅客。該客機一經(jīng)推出，就創(chuàng)造了634個訂單的新紀(jì)錄，而這些訂單主要是來自為新興國家服務(wù)的航空公司。
在15年以前，全世界的GDP總額僅為130億美元，如今已經(jīng)增長為659 500億美元。美國的大型企業(yè)都開始爭相追趕巴西、中國、印度和俄羅斯不斷上升的經(jīng)濟影響力。從全球的情況來看，昔日的貧窮國家無論是在人口還是經(jīng)濟發(fā)展方面都擁有不可忽視的增長勢頭。從1998年以來，發(fā)展中國家的人均GDP每年上升4 5%，其發(fā)展速度是發(fā)達(dá)經(jīng)濟體的2倍。
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