鈦桿
到1995年，鈦桿開始作為CGC第三代主要的技術(shù)突破出現(xiàn)。赫爾姆斯泰特和他的團隊已經(jīng)知道球桿的的轉(zhuǎn)動慣量越大，對技術(shù)的要求則越低。因為桿頭的總重量在一定程度上是固定的，將重量從桿頭中心區(qū)域移開可以增加轉(zhuǎn)動慣量。重材料但薄的外殼，如鋼或者有同樣強度但密度更小的材料可以做到這點，但赫爾姆斯泰特知道不能用不銹鋼。雖然轉(zhuǎn)換到鈦桿需要重新裝備生產(chǎn)設(shè)施，但他對于研發(fā)的想法是：
如果你可以做出一樣足夠好的東西，那成本有多高都沒有關(guān)系。你不能被一些典型的商業(yè)學院的慣例約束，如“我們應(yīng)該先了解市場的規(guī)模，然后再確定我們該投入多少錢去開發(fā)產(chǎn)品，這樣就可以保證很好的盈利?！笨茖W家、技師和設(shè)計師不能單獨開發(fā)出新產(chǎn)品。只有將他們聚集在一起才可能有開發(fā)新產(chǎn)品的靈感。這種智慧非常昂貴，因此確定研發(fā)的預(yù)算極其困難。隨隨便便可能就是5%的銷售額。
1995年，大貝爾莎被大大貝爾莎（GreatBigBertha）鈦桿取代。這些球桿有更長的桿身、更大的桿頭，但卻更輕。大大貝爾莎一開始的定價為500美元，雖然有人認為這簡直就是營銷自殺，一個主要競爭者泰勒梅德（TaylorMade）也引進了一類在同樣價格范圍內(nèi)的產(chǎn)品。因此出現(xiàn)了球桿代表地位身份的現(xiàn)象。
1996年唐·戴（DonDye）成為CGC的首席執(zhí)行官，在接下來的一年，CGC引進了另一系列的產(chǎn)品——超大貝爾莎（BiggestBigBertha）鈦桿和大大貝爾莎鎢鈦桿。超大貝爾莎比大大貝爾莎還要好，因為它對使用者的技術(shù)要求更低，卻能將球擊得更遠、感覺更好，但并不符合市場預(yù)期。它的定價過高，達到600美元（相比大大貝爾莎的500美元），而CGC卻同時銷售兩種產(chǎn)品。而消費者并不認為超大貝爾莎的性能高出大大貝爾莎的20%。
1997年，CGC年終的銷售額為8.43億美元。它還用1.3億美元收購了奧德賽高爾夫（OdysseyGolf）。奧德賽有最好的推桿銷售線，CGC也很欣賞奧德賽對技術(shù)的重視。1998年大貝爾莎X-12、大貝爾莎鋼頭金屬木桿和給小孩用的小貝爾莎（LittleBertha）面市。在唐·戴離職后，伊里·卡拉威任命了一個新首席執(zhí)行官。
產(chǎn)品開發(fā)
在高爾夫行業(yè)中，與其他公司相比，CGC能以最高的價格賣出更多種類的更多產(chǎn)品。為達到這種程度，CGC必須一直保持先進的技術(shù)優(yōu)勢并且持續(xù)地超過消費者的預(yù)期。生產(chǎn)和競爭者類似的產(chǎn)品還不足夠，因此研究和開發(fā)對公司很重要（過去的十年，CGC一直在增大生產(chǎn)能力，1988年賣出50萬套，1998年賣出600萬套）。
如此看來，CGC要應(yīng)對的最大挑戰(zhàn)是不僅是要讓產(chǎn)品有別于其競爭者的產(chǎn)品，還要不斷地超越自身。如果同樣的產(chǎn)品賣得太久，不管它有多好，銷售額肯定會下降（表1—4）。這種下降會發(fā)生是因為如果消費者真的很喜歡這個產(chǎn)品就會在它上市的前兩年內(nèi)買下它。銷售額和價格當然會在兩年左右后下降，這就迫使CGC不斷地淘汰舊產(chǎn)品。除此之外，還有一個持續(xù)推出上等技術(shù)產(chǎn)品的原因是防止現(xiàn)有顧客轉(zhuǎn)移到其他品牌。CGC已經(jīng)是一個非常好的品牌，消費者們都知道CGC總可以提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，但克莉絲假日（ChrisHoliday）美國銷售部的高級副執(zhí)行官說道：
真正的顧客忠誠度是針對能幫助他們有更好表現(xiàn)的最好的球桿來說的。一旦一家制造商能夠生產(chǎn)出比我們更好的產(chǎn)品，品牌并不能挽救我們，它只會給我們一些應(yīng)對的時間而已。我們必須繼續(xù)生產(chǎn)出世界上最好的球桿，否則即使是用了我們球桿15年的顧客也會立即棄我們而去。
處于領(lǐng)先地位是有代價的：公司的研發(fā)費用已經(jīng)從1994年的600萬增加到1998年的3700萬美元。CGC估計這種上升趨勢還將持續(xù)，因為研發(fā)一直就是公司的生命線。
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