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第2章為顧客創(chuàng)造價(jià)值，你該做什么

營(yíng)銷的根本目標(biāo)是創(chuàng)造價(jià)值。這可以通過(guò)兩種方式實(shí)現(xiàn)：一是在組織內(nèi)部，由公司不同層面做出貢獻(xiàn)；二是在組織外部，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。營(yíng)銷通過(guò)把顧客的聲音帶進(jìn)組織內(nèi)來(lái)完成這個(gè)職能。本章就是先描述營(yíng)銷怎樣對(duì)組織做出貢獻(xiàn)來(lái)描述營(yíng)銷各個(gè)方面的。

在公司內(nèi)部創(chuàng)造價(jià)值

〖1〗在公司/業(yè)務(wù)單元層面創(chuàng)造價(jià)值

如果我們從整個(gè)組織的層面來(lái)考慮，營(yíng)銷是通過(guò)公司文化來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的。很多組織很關(guān)心顧客對(duì)其的關(guān)注度。它們?cè)噲D在公司灌輸一種顧客比它們的股東更重要的共同的價(jià)值觀念。強(qiáng)生公司備受稱贊的處理了1982年羥苯基乙酰胺中毒危機(jī)事件，提升了公司價(jià)值，這歸功于公司在危機(jī)發(fā)生之初就把這件事記入它的信條。公司第一信條是這樣的：“我們相信我們要對(duì)醫(yī)生、護(hù)士、病人、母親，以及所有使用我們產(chǎn)品和服務(wù)的顧客負(fù)責(zé)。”有趣的是，這24信條中的最后一條是這樣說(shuō)的：“當(dāng)我們按照這些原則執(zhí)行的時(shí)候，股東應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦降幕貓?bào)?！惫疚幕袑㈩櫩头旁诘谝晃缓茱@然不僅僅是將這一條列在公司信條中這么簡(jiǎn)單。為了能讓文化引導(dǎo)公司的行動(dòng)，那么公司文化不僅僅被強(qiáng)化，而且還要能衡量。這種衡量包括對(duì)員工和顧客的評(píng)估以及使用一系列的工具，包括顧客和顧客調(diào)研、顧客訪談、市場(chǎng)定位評(píng)估。它們的共同目的是設(shè)計(jì)一個(gè)機(jī)制，將顧客的聲音帶入公司，從而公司能夠更接近顧客（見圖2—1）。

在產(chǎn)品層面創(chuàng)造價(jià)值

《營(yíng)銷戰(zhàn)略附錄》（TheNoteonMarketingStrategy）描述營(yíng)銷過(guò)程是先從5C分析開始的，即了解顧客的需要、公司能力、競(jìng)爭(zhēng)、合作者和背景。這是對(duì)試圖回答關(guān)于產(chǎn)品或者服務(wù)應(yīng)該如何最好地適應(yīng)市場(chǎng)這個(gè)原則問(wèn)題的一個(gè)重要信息。這個(gè)階段營(yíng)銷的主要任務(wù)是形成產(chǎn)品的價(jià)值定位，它在定位陳述時(shí)會(huì)有更明確的描述。定位陳述的重要性不能被過(guò)分夸張，因?yàn)樗⒘藸I(yíng)銷組合在執(zhí)行層面的基礎(chǔ)。一個(gè)簡(jiǎn)單的定位陳述的模版是：

對(duì)（目標(biāo)市場(chǎng)），（我們的產(chǎn)品/品牌）是在所有（競(jìng)爭(zhēng)組合）中（最重要的一項(xiàng)），因?yàn)椋ㄓ凶钪匾囊粋€(gè)支持理由）。

一個(gè)假設(shè)的例子是：

對(duì)租車的商務(wù)人士而言，ACM是所有租車公司中提供服務(wù)最好的一家公司，因?yàn)檫@家公司由員工擁有。

在這個(gè)例子當(dāng)中要注意的是，營(yíng)銷是打開目標(biāo)市場(chǎng)希望產(chǎn)品帶來(lái)的益處和產(chǎn)品與其他競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品差異化大門的一把鑰匙。

在執(zhí)行層面創(chuàng)造價(jià)值

如圖2—1所描述的，營(yíng)銷下一步要做的就是細(xì)化產(chǎn)品的戰(zhàn)術(shù)組合要素，價(jià)格、廣告、促銷支持和渠道管理。有效的執(zhí)行包括這四個(gè)營(yíng)銷元素的整合，所以它們要與定位無(wú)縫銜接。這意味著再一次仔細(xì)地做消費(fèi)者調(diào)查、產(chǎn)品測(cè)試、渠道審查，從而每一個(gè)執(zhí)行元素既獨(dú)立又一致地運(yùn)行。有很多例子證明，一些企業(yè)有很好的戰(zhàn)略但是執(zhí)行得很差，導(dǎo)致了最終的失敗。迪士尼公司最初試圖針對(duì)它在巴黎郊外的歐洲主題公園采取撇脂定價(jià)策略，這在美國(guó)是個(gè)成功的案例，但是將其引入歐洲卻是不合適的。