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又過了一年，麥當(dāng)勞的成功已經(jīng)被看做不可思議的商業(yè)逆轉(zhuǎn)案例了。2007年12月11日之前，坎塔盧波/貝爾逆轉(zhuǎn)給麥當(dāng)勞帶來了巨大的收獲，股價達(dá)到了有史以來的最高價63美元。登錄wwwwsjcom查看歷史價格圖。瑞士銀行的大衛(wèi)·帕爾默（David Palmer）在一個由他主持的電話會議上說，麥當(dāng)勞的轉(zhuǎn)型是“公司史上最偉大的品牌復(fù)蘇案例之一”。David Palmer,UBS,conference call,September 2004金融網(wǎng)站“The Motley Fool”認(rèn)為:“全球最大的連鎖快餐公司成功地自我重塑，損益表也煥然一新，這都多虧了吉姆·坎塔盧波（Jiw Cantalupo）?！盩he Motley Fool，October 15,2004,wwwfoolcom

2004年10月，美國投資銀行Piper Jaffray發(fā)表了一篇報道，題目是“致勝計劃的勝利”，文章說：“借助致勝計劃，麥當(dāng)勞全球的同店營業(yè)額增長了58％，美國本土85％的增長率起了巨大推動作用。盡管還有一些質(zhì)疑，但麥當(dāng)勞全美的連鎖經(jīng)營保持著全行業(yè)最好的同店營業(yè)額，這都有賴于他們制定的旨在將其經(jīng)營管理推向更高層次的持續(xù)性發(fā)展計劃?！盤iper Jaffray，Analysts report,Company note：Oakes,Peter H,CFA,SrResearch Analyst and Scott RWaltmann,Research Analyst,October 20,2004

那幾年，我們總結(jié)出了有助于品牌復(fù)蘇的步驟、法則和理念，這就是本書的來歷。

品牌轉(zhuǎn)型是一項要求十分嚴(yán)格的行動。我們有非常有條理的步驟，而且遵循一個重點突出的、可以控制的計劃。然而，這不僅僅是麥當(dāng)勞品牌重塑的故事。從這一過程中總結(jié)出來的重要經(jīng)驗可以并且已經(jīng)應(yīng)用到了更廣泛的環(huán)境中，包括B2B行業(yè)、服務(wù)業(yè)和消費品行業(yè)。

我非常榮幸，能與首席執(zhí)行官吉姆·坎塔盧波和首席運營官查理·貝爾合作，他們是兩位卓越的商業(yè)管理奇才，后來也成了我的好朋友。吉姆于2004年4月的連鎖加盟大會期間過世，查理就成為了公司最年輕的首席執(zhí)行官。但他上任不久，也過世了。這對于我，乃至對于所有人，都是一個痛苦的經(jīng)歷。

除了吉姆和查理的領(lǐng)導(dǎo)之外，首席財務(wù)官馬特·保爾（Matt Paull）也是管理團(tuán)隊中早期的支持者之一。他堅信重塑品牌對于使麥當(dāng)勞獲得持續(xù)的盈利性增長至關(guān)重要。此外，我還有一支全球品牌營銷團(tuán)隊，由迪恩·巴利特（Dean Barrett）和杰姬·伍德沃德(Jackie Wood Ward)帶領(lǐng)，他們也非常出色。

重塑麥當(dāng)勞的品牌是一次讓人難以置信的經(jīng)歷。我在麥當(dāng)勞的3年是無比興奮而心力透支的。其中有過高峰，那時麥當(dāng)勞首次在全球119個國家同時啟動統(tǒng)一的品牌推廣活動；也有過低谷，因為我的兩個最重要的支持者，查理·貝爾和吉姆·坎塔盧波突然辭世。

這本書不僅是我的，也是他們的。最重要的是，如果沒有吉姆和查理無條件的支持，新的品牌方向——轉(zhuǎn)型的核心——是不會如此成功的。這本書不僅包含了我的回憶，還包含了很多記錄完整的關(guān)于麥當(dāng)勞的公開信息。關(guān)于轉(zhuǎn)型有很多不同版本的報道，有些是準(zhǔn)確的，有些則不是。所以，這本書不僅是基于2003年到2005年復(fù)興麥當(dāng)勞努力的經(jīng)驗總結(jié)，它還為我提供了一個機(jī)會，為大家講述麥當(dāng)勞起死回生的過程中究竟發(fā)生了什么。

拉里·萊特