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大品牌有大麻煩

1996年2月，麥當(dāng)勞股票的市盈率是27。而到了1997年7月，它的第二季度利潤增長僅有4％，在美國本土的收入甚至還有2％的下降。

我在2002年9月加入麥當(dāng)勞，當(dāng)時(shí)，它的股票價(jià)格已經(jīng)從1999年3月的美元跌至1766美元。麥當(dāng)勞的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，它自1965年上市以來第一次季度虧損億美元，其歐洲的同店?duì)I業(yè)額下降了19％，亞太地區(qū)及美國的同店?duì)I業(yè)額分別下降了％和％。The Associated Press （AP）,December 17,2002

2002年12月，在麥當(dāng)勞股價(jià)3年下滑了60％之后，公司董事會決定懇請已經(jīng)退休的吉姆·坎塔盧波代替杰克·格林伯格出任公司的首席執(zhí)行官。吉姆是麥當(dāng)勞的元老，他從1987年就開始領(lǐng)導(dǎo)國際部了。到2003年3月12日，股價(jià)只剩下12美元多一點(diǎn)。

麥當(dāng)勞的銷售額在下降，市場份額在流失，特許經(jīng)營者垂頭喪氣，員工士氣低落，顧客滿意度就更低。商業(yè)財(cái)經(jīng)類媒體關(guān)注麥當(dāng)勞的業(yè)績下滑已經(jīng)有一陣子了。局勢已經(jīng)糟糕透頂了。

而光明的一面是，麥當(dāng)勞擁有一項(xiàng)巨大的資產(chǎn)：顧客對麥當(dāng)勞的品牌體驗(yàn)有著真正美好的回憶。人們會懷念他們幼時(shí)在麥當(dāng)勞里的愉快時(shí)光?，F(xiàn)在的爸爸媽媽還記得小時(shí)候被自己的父母帶去麥當(dāng)勞的情形。但遺憾的是，這項(xiàng)巨大的資產(chǎn)現(xiàn)在無法創(chuàng)造巨大的利潤：問題在于大多數(shù)現(xiàn)在的顧客沒有獲得愉悅的品牌體驗(yàn)。

問題出在哪里？

麥當(dāng)勞在1997年到2002年的下滑是很多原因?qū)е碌摹＿@次下滑不是突然發(fā)生的，而是緩慢的、痛苦的，在一段時(shí)間內(nèi)甚至是眾所周知的。用最簡單的分析可以看出，麥當(dāng)勞的問題在于它破壞了品牌建設(shè)中實(shí)現(xiàn)持續(xù)的盈利性增長所必需的三個(gè)基本要素：

改良

創(chuàng)新

市場營銷

實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利性增長的三要素

改良

創(chuàng)新

市場營銷

利潔時(shí)家化（Reckitt Benckiser）是全球最大的家用清潔用品生產(chǎn)商。其40％以上的銷售收入來自3年內(nèi)開發(fā)的新產(chǎn)品。首席執(zhí)行官巴特·白克（Bart Becht）說，公司之所以成功，有賴于他們不斷創(chuàng)新和具有企業(yè)家精神的組織文化。The Economist,“Cleaning Up,”February 16,2008

麥當(dāng)勞不能持續(xù)改進(jìn)其品牌體驗(yàn)，原因在于它忽視了這三個(gè)關(guān)鍵問題：改良、創(chuàng)新和市場營銷。與此相反，它致力于成本削減，而非最重要的質(zhì)量提高。

當(dāng)品牌形象每況愈下的時(shí)候，麥當(dāng)勞沒有投資進(jìn)行品牌體驗(yàn)的改良和創(chuàng)新，而是致力于每月促銷，這無益于品牌建設(shè)。與品牌建設(shè)性的營銷傳播不同，每月促銷的策略以提高短期銷售額為目的，卻犧牲了品牌資產(chǎn)。我的全 球市場團(tuán)隊(duì)中有人稱這種方式為“焰火式”營銷：絢爛一時(shí)，卻很快就消散了。

結(jié)果，1997年至2002年，我們目睹了麥當(dāng)勞因管理和營銷失誤所導(dǎo)致的衰退。麥當(dāng)勞的災(zāi)難開始在媒體上曝光一位分析家說，這個(gè)走向衰落的品牌缺乏高質(zhì)量的食物、令人愉悅的服務(wù)和優(yōu)秀的員工。所羅門美邦（Salomon Smith Barney）的馬克·卡利諾夫斯基（Mark Kalinowski）強(qiáng)烈抨擊了麥當(dāng)勞的品牌管理，而且，針對管理層試圖重新裝修餐廳的簡報(bào)，他說：“漂亮的餐廳外觀完全不能改善粗魯?shù)姆?wù)、緩慢的上菜速度和上錯(cuò)菜的失誤。”

此時(shí)也還是有些亮點(diǎn)的，譬如法國。在丹尼斯·漢尼奎（Denis Hennequin）的領(lǐng)導(dǎo)下，菜單修改和內(nèi)部重新設(shè)計(jì)吸引了很多顧客前來就餐。在澳大利亞，查理·貝爾引入了“麥咖啡”（McCafe）的新概念，在一個(gè)更安靜宜人的環(huán)境中為顧客提供高質(zhì)量的咖啡、茶和點(diǎn)心。無論是全新的麥咖啡，還是僅提供限量咖啡的服務(wù)，澳大利亞的經(jīng)驗(yàn)都證明，改進(jìn)麥當(dāng)勞的咖啡質(zhì)量和增加咖啡品種對提高營業(yè)額有積極作用。要令麥當(dāng)勞這樣的成熟品牌煥發(fā)活力不是一件容易的事情。毀壞這樣一個(gè)偉大的品牌也不容易。為了讓大家了解這次巨大復(fù)蘇工程的背景，下面介紹一些使麥當(dāng)勞的品牌陷入惡性循環(huán)的策略、行動(dòng)及其初衷。