麥當勞的首席財務(wù)官馬特·保爾是個合適的人選。在他非凡的領(lǐng)導(dǎo)下，他的部門對可持續(xù)的盈利性有機增長的核心原則非常支持，而這種支持正是麥當勞品牌重塑計劃所必需的。馬特知道，麥當勞在資源配置和生產(chǎn)率提升上一定要做得更有效率；他還知道，麥當勞有責任投資開設(shè)新店。但是，他更清楚，麥當勞需要投資翻新已有的餐廳，提高創(chuàng)新質(zhì)量和重塑品牌形象。
先鋒營銷
強有力的財務(wù)紀律和優(yōu)異的運營管理，為開展有影響力的市場營銷奠定了基礎(chǔ)。先鋒營銷不因你的大小而受到限制，也不取決于你的經(jīng)營規(guī)模。它由你的智謀決定。這就意味著創(chuàng)新，而不是單純根據(jù)競爭對手的行動作出反應(yīng)。
財務(wù)紀律、運營優(yōu)化和先鋒營銷都意味著需要公司上下一心，打破組織中畫地自限的思維模式。致勝計劃的成功與每個人都息息相關(guān)。
吉姆為實現(xiàn)持久的盈利性增長制訂了計劃，為了實施這一計劃，組織內(nèi)部的責任劃分是這樣的：
財務(wù)紀律——馬特·保爾，向吉姆·坎塔盧波匯報
運營優(yōu)化——克萊爾·布拉博斯基，向查理·貝爾匯報
先鋒營銷——拉里·萊特，向查理·貝爾匯報
重新定義組織焦點：基于法則的實踐
解釋品牌宗旨和目標
運用財務(wù)紀律
加強運營優(yōu)化
實施先鋒營銷
重新定義組織焦點的行為準則
要做
獲得高管的承諾——只有在首席執(zhí)行官、運營官、財務(wù)官和所有主席都認可并且愿意實施的情況下，這類行動才能有效果。每個人都要支持這一計劃。
細節(jié)清晰——制定并且清晰地闡明一個簡單的、與眾不同的宗旨宣言，這個宣言要易于在組織內(nèi)溝通傳播。
建立一個核心的跨職能團隊——便于嚴密觀察組織中不同部門的工作進展，而且，可以從不同的角度了解組織的情況。
相信沒什么是神圣不可改變的——勇于改變需要改變的事情，包括神圣的商業(yè)模式和財務(wù)目標。
承認哪里出了問題——不要隱藏或者歪曲事實。你的員工應(yīng)該知道哪里出了問題、為什么會有問題和如何修正這些錯誤。要從失敗中吸取教訓(xùn)。
清楚自己所在的行業(yè)——你究竟是處于酒店業(yè)、快餐業(yè)還是提供特殊就餐體驗的行業(yè)？
不要做
不要含糊其辭——和大家雷同就意味著你對自己的目標和自己當前的位置沒有一個清晰的概念。
你的愿景是什么，不要問顧客——你的品牌宗旨來自公司內(nèi)部。如果在焦點小組調(diào)查中遇到一個有遠見卓識的人，知道你未來幾年內(nèi)應(yīng)有的目標，那就雇用他。
不要拒絕遺產(chǎn)——你的經(jīng)營歷史總有一些可取的地方，你可以在利用過去的同時變得很現(xiàn)代。舊物也可以翻新。
不要延伸現(xiàn)在——這是一個未來的世界，它可能不同于現(xiàn)在。所以你要做的不是力?，F(xiàn)有的狀態(tài)，而應(yīng)該有對未來目標的清晰構(gòu)想。
不要有孤島思維——地方的高級管理人員與總部的人員不同，他們有自己的優(yōu)勢。要坦誠地接受他們的意見，要團結(jié)協(xié)作，而不是爭強好勝。
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