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正如我們所預(yù)料的，變革遭到了抵制。有人認(rèn)為，我們應(yīng)該繼續(xù)當(dāng)時(shí)的做法，不過(guò)要投入更大的精力。但是，如果你行進(jìn)在一條通往衰落的路上，更大的精力只會(huì)加速這個(gè)衰落的進(jìn)程而已。要重塑一個(gè)品牌，我們需要重新定義一條新路，并沿著這條新路走下去。而且，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力是必需的，只有這樣，人們才會(huì)跟隨這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，沿著新路走到終點(diǎn)。

1993年4月，路易·郭士納（Lou Gerstner）接掌IBM時(shí)，公司正處于悲慘的困境。盡管IBM里到處都是可以制造巨型計(jì)算機(jī)的人才，公司卻處于虧損狀態(tài)，兩年內(nèi)虧損了130多億美元。他們?cè)谥鳈C(jī)市場(chǎng)上的份額驟跌了50％，幾千名員工離開(kāi)了公司。IBM真的陷入了危機(jī)，投資人要拆分這個(gè)令人尊敬的計(jì)算機(jī)行業(yè)巨人，整個(gè)公司命懸一線。

郭士納是個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者。為了讓IBM恢復(fù)盈利能力，他剝離資產(chǎn)、撤銷產(chǎn)品、削減價(jià)格、解雇員工。最廣為人知的變革之一是放棄了OS操作系統(tǒng)，將市場(chǎng)份額割讓給微軟。主機(jī)是IBM利潤(rùn)的主要來(lái)源，主機(jī)的降價(jià)是另一個(gè)冒險(xiǎn)的行動(dòng)，但是“我們必須要這樣做才能留住顧客，如果我們失敗了，公司就垮了”。Routson,Joyce,Stanford GSB News，“Gerstner Describes Bringing IBM Back to Health,”wwwgsbstanfordedu/NEWS/headlines/vftt_gerstnersshtml，November 19,2002

但這不僅僅意味著成本和價(jià)格的削減。在加里·哈默爾（Gary Hamel）的新書(shū)《管理的未來(lái)》（The Future of Management）中，他談到了郭士納是如何令I(lǐng)BM轉(zhuǎn)變?yōu)楦右灶櫩蜑橹行牡?，而后，哈默爾總結(jié)了IBM的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)來(lái)自郭士納及其領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)所采用的方法，用以挑戰(zhàn)并且改變總體指導(dǎo)思想和無(wú)法回避的企業(yè)文化。Hamel,Gary with Breen,Bill,The Future of Management,Boston,MA:Harvard Business Review Press,2007,216229

路易·郭士納領(lǐng)導(dǎo)IBM走上了一條充滿活力的新路。他離開(kāi)后，IBM重新盈利（2001年的利潤(rùn)將近80億美元，達(dá)到連續(xù)8年利潤(rùn)增長(zhǎng)的最高峰），而且恢復(fù)了自己重量級(jí)的地位。郭士納成功地說(shuō)服了IBM高度精英化的、個(gè)人主義的、價(jià)值800億美元的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)。

吉姆·坎塔盧波和查理·貝爾也成功地激勵(lì)了麥當(dāng)勞。他們的方法建筑在一個(gè)強(qiáng)有力的基礎(chǔ)之上，這個(gè)基礎(chǔ)包括財(cái)務(wù)紀(jì)律、運(yùn)營(yíng)優(yōu)化和先鋒營(yíng)銷。

財(cái)務(wù)紀(jì)律

在一個(gè)品牌的重塑計(jì)劃中，財(cái)務(wù)紀(jì)律應(yīng)該放在第一位。賺錢，恢復(fù)盈利能力，結(jié)束虧損，提高生產(chǎn)率。這是非常重要的。你得為自己贏得進(jìn)一步增長(zhǎng)的本錢。

一個(gè)品牌遇到麻煩的時(shí)候，公司往往只關(guān)注成本削減，而不是提升品牌價(jià)值。成本削減的效果可以最快在損益表上看出來(lái)。但是，如果不致力于品牌重塑，成本總會(huì)減無(wú)可減。阿爾·鄧?yán)眨ˋl Dunlop）為斯科特紙業(yè)（Scott Paper）削減成本，最后卻把品牌弄得無(wú)可救藥，賣給了金佰利（KimberlyClark）。

卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn ）在日產(chǎn)的方法就截然不同。他削減成本很徹底，而與此同時(shí)，他相信新的車型和新的營(yíng)銷方法能增加品牌價(jià)值。于是，他同時(shí)致力于恢復(fù)盈利性和品牌兩項(xiàng)工作。

當(dāng)然，消除浪費(fèi)和提高生產(chǎn)率是一項(xiàng)持續(xù)的挑戰(zhàn)。然而，單純的成本削減是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。你需要計(jì)劃、人力和行動(dòng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的收入增長(zhǎng)。