管理學家勞倫斯·彼得從大量失敗案例中總結出一條原理： 在一個等級制度中，每個雇員 都傾向于晉升到不能勝任的地位。 這就是著名的彼得原理，是關于層級組織最精辟的論述 之一。
概述
彼得原理是美國管理學家勞倫斯·彼得，在對組織中人員晉升的相關現象研究后得出的一個 結論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是 趨向于晉升到其不稱職的地位。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現好( 勝任)，就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他 所不能勝任的職位。由此導出的彼得推論是： 每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作 的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的。 每一個 職工最終都將達到 彼得高地 ，在該處他的提升商數為零。至于如何加速提升到這個高地 ，有兩種方法：其一，是上面的 拉動 ，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自 我的 推動 ，即自我訓練和進步等。前者是被普遍采用的。
彼得原理有時也被稱為 向上爬 原理。這種現象在現實生活中無處不在：一名稱職的教授 被提升為大學校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。
彼得原理是關于層級組織最精辟的論述之一。這是因為組織往往傾向于根據職工目前的工作 成績，直接將職工提升到更高級的職位，而忽視了對職工進行相關考核和培訓?？墒聦嵣?， 職工目前的工作成績與更高級的職位并無必然的關系，一名出色的技術骨干不一定適合做技 術主管，一名優(yōu)秀的銷售主管不一定適合做銷售經理。其實更高級的職位需要的是更大的膽 識、更強的能力、更高的素質，而不是職工在目前的崗位上做得有多么好。
只不過任何理論都具有兩面性，職工提升為組長依然稱職、組長提升為主管依然稱職的 案例也有很多，因此不是說提拔人才不好，而是說提拔人才要有相關的機制，要進行考核與 培訓?？己伺c培訓都是非常嚴肅的事情，需要高度重視和認真對待，否則便會流于形式，失 去應有的意義。當提拔人才沒有約束的時候，組織中不稱職的職工就會越來越多，從而會導 致機構臃腫，人浮于事，效率低下。
彼得認為，由于彼得原理的推出，使他 無意間 創(chuàng)設了一門新的科學 層級組織學 。該科學是解開所有階層制度之謎的鑰匙，因此也是了解整個文明結構的關鍵所在。凡是置 身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，也 都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，層級組織里有足夠的階層。
彼得原理對于組織和個人都有著深刻的影響。
對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織 效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的 根據貢獻決定晉 升 的企業(yè)員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定 能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力 和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應 建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到 一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能， 給企業(yè)帶來損失。
對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停的升職，但不要將往上爬作為自己的唯一動 力。與其在一個無法完全勝任的崗位上勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余 的崗位好好發(fā)揮自己的專長。
滑鐵盧戰(zhàn)役
導致拿破侖政
鄂公網安備 42010302001612號