權(quán)力如果用得恰到好處，則會(huì)越來越有威力。所謂控權(quán)，實(shí)際上是上司駕馭下屬的一種管理行為，指的是權(quán)力的運(yùn)用自如。無法控制的權(quán)力是最危險(xiǎn)的，輕則使人身敗名裂，重則使國(guó)家傾危。管理者不但要控制自己的權(quán)力，抑制權(quán)力欲的膨脹，更要制衡手下的權(quán)力。不給權(quán)則無法辦事，給權(quán)太多則難以控制。高明的管理者，既要有寬容的心胸，又要有制衡的手段，兩者缺一不可。
娃哈哈的總經(jīng)理宗慶后與復(fù)旦大學(xué)EMBA學(xué)員對(duì)話時(shí)稱：“沒有強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)就做不成事情。在我們公司，只有我一個(gè)總經(jīng)理，沒有副總經(jīng)理。因?yàn)楦闫髽I(yè)與打仗一樣，機(jī)會(huì)來了，要快速反應(yīng)，及時(shí)決策?！比缃?，娃哈哈已經(jīng)成為在全國(guó)27個(gè)省市擁有70余家控股、參股公司的龐大機(jī)構(gòu)。多年來，娃哈哈形成了相對(duì)集權(quán)的管理構(gòu)架，全國(guó)的銷售都由杭州銷售總公司直接統(tǒng)管，財(cái)務(wù)也由總公司直接管轄。宗慶后在娃哈哈的地位可見一斑。
宗慶后在央視《對(duì)話》中很自信地說：“大權(quán)獨(dú)攬我承認(rèn)，而且我認(rèn)為這是做得比較對(duì)的，你去看看中國(guó)現(xiàn)在成功的大企業(yè)，都是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)，都是大權(quán)獨(dú)攬，而且是專制的。我認(rèn)為在中國(guó)現(xiàn)階段要搞好企業(yè)，必須專制而且開明?！?/p>
在宗慶后看來，企業(yè)沒有設(shè)置副總并不代表沒有人行使副總的職能，他只是把這個(gè)職能分散到不同環(huán)節(jié)上而已，例如管理財(cái)務(wù)的部長(zhǎng)就相當(dāng)于財(cái)務(wù)副總，管理生產(chǎn)的部長(zhǎng)相當(dāng)于生產(chǎn)副總。這些主管不同領(lǐng)域的部長(zhǎng)在某種程度上行使著副總的職能，少了一個(gè)中間環(huán)節(jié)的副總，溝通和決策的效率反而提高了。從另外一個(gè)層面上看，減少了副總與企業(yè)總裁之間因?yàn)闄?quán)力的爭(zhēng)奪而可能產(chǎn)生的內(nèi)耗。顯然，宗慶后不希望企業(yè)中出現(xiàn)一個(gè)相對(duì)強(qiáng)勢(shì)的副總，從而形成某種勢(shì)力，對(duì)自己產(chǎn)生“威脅”。宗慶后在很多場(chǎng)合都公開推崇“民主集中制”，強(qiáng)調(diào)民主是手段，集中才是目的。他認(rèn)為一個(gè)卓越的管理者，必須是一個(gè)“開明的獨(dú)裁者”。中國(guó)古代封建王朝的興盛往往與君主的開明程度有著非常直接的關(guān)系，例如“文景之治”、“開元盛世”的出現(xiàn)多是因?yàn)閳?zhí)政的君主比較開明和勤奮。但是這種繁榮的形成往往不可復(fù)制，人的因素占據(jù)著絕對(duì)的主導(dǎo)地位。
比亞迪的王傳福同樣是掌權(quán)的高手，在電池行業(yè)，比亞迪是“狼”，趕走了三洋、索尼等勢(shì)力強(qiáng)大的“外國(guó)狼”。在比亞迪，王傳福是“狼”。他有著毋庸置疑的權(quán)力，比亞迪的每一個(gè)重大決策都要他拍板，他甚至不與其他高層商議，不在乎其他股東提出的質(zhì)疑，也不屑香港的基金經(jīng)理們說三道四?！拔业臎Q策有98％以上是正確的!”王傳福認(rèn)為。他說這話很是自信，因?yàn)樗屠峭醯馁Y本。他是電池行業(yè)的專家，他從本科、研究生到后來的事業(yè)，沒有離開過電池，他是享受國(guó)務(wù)院特殊津貼的專家，在比亞迪，幾乎沒人比他更懂電池。
正是出于技術(shù)上的自信，王傳福銳利的眼光才能一次又一次地穿透煙幕，捕捉到機(jī)會(huì)。1993年，他從一份國(guó)際電池行業(yè)動(dòng)態(tài)中得知日本將不再生產(chǎn)鎳鎘電池。他立即意識(shí)到這是中國(guó)電池企業(yè)的一個(gè)黃金機(jī)會(huì)，決定馬上生產(chǎn)鎳鎘電池。買不起千萬元的生產(chǎn)線，他干脆憑借技術(shù)，自己動(dòng)手做關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成一個(gè)個(gè)可以人工完成的工序，這種半自動(dòng)化半人工化生產(chǎn)線所具備的成本優(yōu)勢(shì)成為他日后商戰(zhàn)無往不利的“尚方寶劍”。當(dāng)年，他成功賣出了3000萬塊鎳鎘電池。
2000年，他不顧非議，毅然投入巨資開始鋰電池的研發(fā)，很快擁有了核心技術(shù)，并于該年成為摩托羅拉的第一個(gè)中國(guó)鋰電池供應(yīng)商。一進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)就把價(jià)格從日本人壟斷的8美元拉到了25美元，2年時(shí)間搶到了全球23％市場(chǎng)。
像很多國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)一樣，在這個(gè)王傳福用了7年半時(shí)間締造的電池王國(guó)里，他是君主。他帶領(lǐng)公司蒸蒸日上，讓他的管理層和員工過上了好日子，他們對(duì)他的判斷和決策足夠信賴。王傳福認(rèn)為他要對(duì)他的王國(guó)負(fù)責(zé)，就需要一段時(shí)間讓自己成為一個(gè)專家，只有這樣他才有把握掌控技術(shù)和市場(chǎng)，并把制造過程中的每一個(gè)環(huán)節(jié)摸透，從而尋找出一種方法把成本壓到最低。另外一家民企老板對(duì)王傳福的說法不以為然：“聰明的人到處都是，不是說一件事情你做好了，另外一件你也能做好，人的精力畢竟是有限的!”但這樣的話不會(huì)進(jìn)入王傳福的大腦。他只喜歡技術(shù)型的人才，他愿意看到他們按照他曾經(jīng)走過的路徑成長(zhǎng)，從技術(shù)型向管理型逐漸拓寬，直至兩者完美結(jié)合。這體現(xiàn)在公司的組織架構(gòu)上，就是技術(shù)和市場(chǎng)管理始終由王傳福一人牢牢掌控。看來，對(duì)于王傳福來說沒有比這種集權(quán)更簡(jiǎn)單有效的方法了。
掌權(quán)的前提是必須掌握足夠的信息，皇帝要想有效地掌握朝廷和各地的動(dòng)態(tài)，就必須能獲取準(zhǔn)確充分的信息。古代沒有電信和高速的交通設(shè)施，信息的獲取和掌握必須依靠人的傳遞。因此朱元璋采取的是廣樹耳目，建立情報(bào)網(wǎng)的辦法。朱元璋是個(gè)多疑的人，又是個(gè)專權(quán)的人，他對(duì)其他人不放心，所以他建立了自己的信息渠道，以便不被下屬蒙蔽。深謀遠(yuǎn)慮才能成功。
成功的領(lǐng)袖具備了與眾不同的品質(zhì)，這使得他們超然脫群，光輝耀人。成功的領(lǐng)袖往往非常注重權(quán)力的集中和領(lǐng)導(dǎo)方式的“獨(dú)裁”。一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，需要有核心人物、權(quán)威者，那個(gè)人就是最高決策人，形成一個(gè)企業(yè)唯一的權(quán)威，能使得組織結(jié)構(gòu)扁平化，在貫徹、執(zhí)行決策時(shí)可以保持高度一致，不會(huì)產(chǎn)生正副手的權(quán)力斗爭(zhēng)。
當(dāng)然也不是說強(qiáng)硬的風(fēng)格就值得所有管理者借鑒，作為一個(gè)管理者也要學(xué)會(huì)剛?cè)岵?jì)，剛固然重要，但管理者最難的是學(xué)會(huì)妥協(xié)與忍耐。武則天深謀有三：一是忍得住，不以小怨小恨樹強(qiáng)敵；二是狠得下，不因小恩小惠留禍根；三是看得遠(yuǎn)，不因小得小失動(dòng)全局。她的這種理念值得我們學(xué)習(xí)。
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