正式并購IBM個人電腦業(yè)務部門之前，《中國經(jīng)營報》記者曾經(jīng)與柳傳志探討過聯(lián)想國際化問題?？釔圮娛碌牧鴤髦疽密娛滦g(shù)語“四快一慢”來表達自己對國際化戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的思考。所謂“四快一慢”，意指向敵前進要快；抓住敵人后進行準備工作要快；突破后擴張戰(zhàn)果要快；敵人潰退，追擊要快；總攻發(fā)動時間要慢(但總攻開始后就要快)?！白咭徊健⑾雰刹健笔橇鴤髦镜囊回炐惺嘛L格，也成為聯(lián)想安全拐大彎的重要保障。簡單回顧一下聯(lián)想整個收購過程，就能更好地領略到柳傳志的智慧。
2004年12月8日，聯(lián)想集團在北京五洲大酒店召開盛大發(fā)布會，宣布以125億美元正式收購IBM全球個人電腦業(yè)務。當媒體一邊倒地猜想柳傳志將接任新聯(lián)想的董事會主席的時候，柳傳志卻把這個位置傳給了楊元慶。楊元慶的業(yè)務掌控能力和其希望在更大的舞臺上施展才華的企圖心，是柳傳志選他的原因之一。還有一個重要原因是，經(jīng)過這些年的磨煉，楊元慶已經(jīng)逐漸修正了自己在溝通上的一些弱項，尤其是悟得了妥協(xié)的真諦。在總部的設立、CEO的任用、人員融合等方面，學會了妥協(xié)的楊元慶更能從大局出發(fā)，顯得更為成熟和穩(wěn)健，這也讓柳傳志更能放心地去為聯(lián)想開辟新天地。
通過并購，聯(lián)想買下IBM的ThinkPad這個筆記本電腦高端品牌，IBM方面允許的品牌使用年限是5年。借助ThinkPad這個頂級品牌的影響力，聯(lián)想最終的目的是要讓全世界知道聯(lián)想的自主品牌，這似乎也是一種“曲線救國”的方式。與當年聯(lián)想跳板香港，實施“海外三部曲”有異曲同工之妙。
品牌之外，核心技術(shù)更是聯(lián)想極為看重的方面。并購之前，在聯(lián)想看來，IBM位于美國北卡羅來納州羅利和日本大和的研發(fā)中心顯得高不可攀。據(jù)美國專利暨商標局的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2003年IBM在美國申請并核準的專利數(shù)達3415件，連續(xù)11次高居全球第一。完成對IBM個人電腦業(yè)務的收購之后，原IBM的技術(shù)團隊屬于聯(lián)想，很多專利也屬于聯(lián)想。聯(lián)想接下來的工作就是讓這些技術(shù)形成產(chǎn)品，讓技術(shù)能夠賺錢。如果聯(lián)想能夠盡快將收購到的技術(shù)消化吸收，那么提升的就不只是國際化水平，而是掌握了真正的核心能力。如何通過并購迅速提升自己的技術(shù)儲備和研發(fā)實力，這是聯(lián)想乃至每一個企業(yè)都需要面對和解決的問題。當然，解決這個問題是需要時間的。
而聯(lián)想的當務之急是如何盡快有效地整合雙方的資源。在一系列整合難題中，人員系統(tǒng)對接是并購是否成功的前提所在。在TCL并購湯姆遜和阿爾卡特的過程中，人員系統(tǒng)對接的失敗最終導致這宗并購的失敗。
為了實現(xiàn)“1+1>2”的目標，聯(lián)想首先要穩(wěn)住原IBM個人電腦部門的核心管理層、研發(fā)和市場團隊。為留住原IBM個人電腦業(yè)務的客戶與員工，聯(lián)想在并購第一年不惜犧牲效率和降成本的速度，結(jié)果直接導致凈利潤率比收購前快速下降了3%。第二年，聯(lián)想實施了重組與裁員，大幅縮減成本，這才真正開始進入融合階段。
雖然圍繞著組織結(jié)構(gòu)、流程變革，文化取舍等而出現(xiàn)的矛盾一直延續(xù)至今，尚未找到妥善的解決之道，但是聯(lián)想還是合理運用了一些策略。比如為了避免在聯(lián)想本土文化還沒有被歐美雇員接受，而IBM文化又在逐漸被淡化之后造成的真空期間，聯(lián)想從戴爾引進了大批管理人才，希望他們能從中起到紐帶作用。聯(lián)想的積極做法終于收到了明顯的成效。
在并購當年，聯(lián)想的銷售收入為30億美元，而IBM個人電腦的全球業(yè)務銷售收入為90億美元，兩者相加為120億美元，2006年聯(lián)想的財報顯示，新聯(lián)想的全年銷售收入為150億美元，大于兩者之前的規(guī)模之和，做到了“ 1+1＞2”，2007年財報顯示，聯(lián)想全年銷售額上升17%，凈利潤較上一財年增長了201%。2008年，聯(lián)想以1678億美元的規(guī)模首次擠入《財富》全球500強企業(yè)榜單，成為中國第一家進入世界500強的民營企業(yè)。
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