領(lǐng)導(dǎo)者的第一項行為是在發(fā)現(xiàn)自己的心聲和確認組織共同的理想之后，向組織內(nèi)的其他人清晰地描述價值觀。在這一過程中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要清楚自己的指導(dǎo)原則是什么；同時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)站在團隊的角度上進行思考，其言行和描述的價值觀不僅代表自己，更代表一個組織、一個團隊。領(lǐng)導(dǎo)者的作用則是幫助組織內(nèi)其他人就共同的原則和理想形成一致意見，當好組織和團隊的代言人。
約翰·科特教授在其著作《變革之心》中曾對團隊行為模式改變進行了研究。他認為，團隊行為模式的改變最有效的方式是通過“目睹—感受—改變”，少數(shù)是“分析—思考—改變”，而“命令—接受—改變”是最難以達到目的的。如同《變革管理》一書中所說的：“我拿著一把槍對準你的腦袋，強迫你改變行為，但我把槍拿開時，你就可能會故態(tài)復(fù)萌，對此我不會感到絲毫驚訝。如果我真的想要你徹底改變，我就必須從你的價值觀、成見和信念著手，因為控制和操縱你行為的根源是它們?！?/p>
影響人的行為的根源是人的價值觀，變革的最終目的是要改變?nèi)说男袨椋亲铌P(guān)鍵的方法就是改變?nèi)说膬r值觀。在此過程中，領(lǐng)導(dǎo)者可以采用兩種方式來達到目的: 一是用潛移默化的方式，即通過“目睹—感受—改變”的過程，運用成員之間隱性知識的傳遞交換，使成員目睹、感受，有效地改變團隊的行為，領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色是服務(wù)的提供者，而非控制者，當然也絕非團隊績效的掠奪者；二是用共同價值觀管理的方式，即通過“分析—思考—改變”的過程，創(chuàng)建一種變革文化，塑造一種支持變革的價值觀。領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是提升團隊成員，協(xié)助追隨者去除組織的界限、排除障礙，使成員能承擔更多的責任，發(fā)展每個人最大的創(chuàng)造力與潛能。
而要真正做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者還必須從正確的價值觀出發(fā)，放棄既有的偏見，以同理心照顧其他的組織成員，從溝通與分享中學習到更多其他人的知識和經(jīng)驗，并贏得群體的尊重，逐漸在團隊里發(fā)揮自己的影響力，以此來擴大自己的影響力，擴大追隨者的范圍，打造個人的領(lǐng)導(dǎo)魅力優(yōu)勢。為了讓愿景真正發(fā)揮企業(yè)發(fā)展指南針的作用，我們必須重點認識到以下幾方面。
第一，企業(yè)的愿景代表的是企業(yè)的核心價值觀，而不是將領(lǐng)導(dǎo)人的意志強加于組織之上。由于企業(yè)環(huán)境和經(jīng)營狀況在不斷發(fā)生變化，因此企業(yè)的愿景必須根據(jù)企業(yè)環(huán)境和經(jīng)營狀況不斷進行調(diào)整，讓愿景能夠與時俱進，符合企業(yè)的發(fā)展需求。
第二，由于人員的變動，導(dǎo)致一個企業(yè)的方向發(fā)生變化是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中常有的事。要避免這樣的波動企業(yè)有必要形成一個清晰、明確的愿景，并傳達給所有員工，幫助領(lǐng)導(dǎo)者借助組織的力量進行決策。更重要的是，對于之前的決策造成的失誤，領(lǐng)導(dǎo)者要有勇氣去承認自己的錯誤，用正確的愿景來幫助自己思考，對之前的錯誤決策進行修正和補救，回到正確的道路上。
第三，愿景的與時俱進也要求企業(yè)中的每個人可以根據(jù)需要，步調(diào)一致地調(diào)整自己的行為，形成最大的合力。因此，當領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)的愿景進行調(diào)整的時候，他們更應(yīng)該將新的愿景傳達給員工，打消員工心中的疑慮和困惑，用強而有力的方式來鼓舞、激勵團隊成員使用新的手段與方法改變現(xiàn)狀，勇于接受各種新挑戰(zhàn)。
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