西方管理學(xué)家的經(jīng)典語錄，與中國道家哲學(xué)文化中的“道生一、一生二、二生三、三生萬物”頗為類似。張瑞敏對此一直掩飾不住個人的偏好，這與其說是對西方現(xiàn)代管理學(xué)思想的喜好和認(rèn)同，不如說是西方管理文化與張瑞敏推崇的道家哲學(xué)文化之間具有相通性。
從表面上看，張瑞敏從哲學(xué)文化中領(lǐng)悟到的企業(yè)創(chuàng)新智慧，是一種技術(shù)革命和創(chuàng)新，因為他成功地實現(xiàn)了從洗衣機制造技術(shù)向電冰箱制造技術(shù)的轉(zhuǎn)型，同時，也實現(xiàn)了從國內(nèi)制造技術(shù)向西方工業(yè)技術(shù)的轉(zhuǎn)型。
哲學(xué)家們常常說，人類只有在失去某種東西之后，才會發(fā)現(xiàn)這種東西的珍貴。張瑞敏要創(chuàng)新就意味著必須放棄此前某種東西，但是，他失去的并不是陳舊的技術(shù)，而是一個陳舊的管理觀念。許多年之后，那些跟隨張瑞敏一起打拼的人，回憶起當(dāng)年張瑞敏放棄洗衣機、選擇德國電冰箱流水線的時候，除了內(nèi)心涌起對張瑞敏無限的敬佩和贊嘆之外，更多的是一種心有余悸的后怕： 假如當(dāng)時的張瑞敏沒有這樣固執(zhí)地堅持打碎舊的思路，創(chuàng)造新的企業(yè)發(fā)展資源，那么，中國損失的不止是一個著名的企業(yè)，而是影響一代企業(yè)家們發(fā)展的理念。
所以，在本質(zhì)上，張瑞敏的這種做法，面對的乃是兩種不同的企業(yè)文化： 一種是瀕臨倒閉的僵化廢棄的企業(yè)文化，另一種是內(nèi)心正在孕育的挽救大廈將傾的嶄新企業(yè)文化。如何把新的文化資源播種在舊文化體制上，就需要領(lǐng)導(dǎo)者以自己的文化觀念為舊企業(yè)輸入新的文化思想，創(chuàng)造一種新的能夠激活舊工廠的文化資源。
創(chuàng)新不僅僅是改變目前艱難的狀況，而是企業(yè)就目前的頑疾把脈診斷之后的對癥下藥。每個企業(yè)的發(fā)展在遵守市場規(guī)律的同時，還受到自身多種因素的影響。社會背景、消費水平、產(chǎn)品類型等都會對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重要的影響，因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者追求創(chuàng)新并不能簡單地按照所謂的商業(yè)管理共性經(jīng)驗處理，還需要綜合考慮企業(yè)自身的特點來決定如何創(chuàng)新。在這個意義上，對原來企業(yè)進(jìn)行的一切改變，實際上就是打碎舊的企業(yè)文化制度，建立一種新的文化思想。
在張瑞敏決定創(chuàng)建新的文化企業(yè)體制之前，所謂的洗衣機廠已經(jīng)沒有任何的發(fā)展希望，在張瑞敏上班的第一天等待他的是50多名員工請求調(diào)離的申請，這對于一名習(xí)慣了“燒三把火”的新官而言，簡直是莫大的羞辱。有哪一個企業(yè)家愿意在上任伊始就看到員工們紛紛作鳥獸散的樣子？
關(guān)于這個事情有一個流傳甚廣的段子。說的是，張瑞敏第一次到工廠上任的時候，看到巨大工廠區(qū)內(nèi)只有寥寥幾個員工，而他們正在用拆下來的工廠舊門窗，生火烤山芋吃。面對這樣的情況，張瑞敏只能重新創(chuàng)造一種新的企業(yè)資源，徹底斬斷原來企業(yè)的那種農(nóng)民式的生產(chǎn)狀況。
僅僅把洗衣機廠的牌子換成電冰箱廠的牌子是不夠的，張瑞敏需要做的是按照新的廠牌進(jìn)行資源創(chuàng)造。他經(jīng)過對當(dāng)時國內(nèi)市場的考察和深思，在做出把企業(yè)發(fā)展的第一桶金放在電冰箱上的決定之后，緊接著要做的就是如何破除職工舊的文化體制觀念，人的觀念一日不除，那么，再華麗的廠牌也只能是一種擺設(shè)。
張瑞敏接手這個工廠的年代是20世紀(jì)80年代中期，這是中國計劃經(jīng)濟體制剛剛受到市場經(jīng)濟沖擊的年代，國內(nèi)市場與今天有著天壤之別。當(dāng)時物資供應(yīng)非常緊張，用今天的話說，屬于所謂的賣方市場。電冰箱對于當(dāng)時中國絕大部分家庭而言，雖然還是一種奢侈品，但是城市新興的消費群體，已經(jīng)開始具有強大的購買力，在這種情況下，電冰箱的銷路應(yīng)該是不成問題的。但是，就在這樣的情況下，電冰箱廠居然出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。這暴露出來的不是一般的市場飽和與消費購買力的問題，而是工廠從產(chǎn)品、生產(chǎn)到經(jīng)營、管理上都存在著嚴(yán)重的問題。如此一來，張瑞敏需要創(chuàng)新的就只能是產(chǎn)品質(zhì)量和管理這兩個層面。前者是針對物而言，后者是針對人而言。無論是對物還是對人的創(chuàng)新，都面臨著一個最基本的問題： 舊工廠原有的傳統(tǒng)文化的阻力。
在中國數(shù)千年的文化傳統(tǒng)中，保持中規(guī)中矩一直是作為傳統(tǒng)文化思想的正面例子來宣揚的。但是，追求規(guī)矩的極端往往導(dǎo)致僵化保守、因循守舊思想的泛濫。正是在這個意義上，對于國人保守落伍思想的批評成為中國文化創(chuàng)新的一大主題。所謂的改革創(chuàng)新舉步維艱，其實在根本上就是因為改革是對傳統(tǒng)文化的挑戰(zhàn)，并非僅僅因為技術(shù)層面上的問題。
耐人尋味的是，張瑞敏的創(chuàng)新意識來自于面前已經(jīng)不變不行的爛攤子這個現(xiàn)實。我們設(shè)想一下，假如當(dāng)時的青島電冰箱廠還沒有如此病入膏肓，那么，對于張瑞敏的創(chuàng)新改革的決心是否有著重要的影響呢？
但是，歷史不允許假設(shè)。張瑞敏鐵了心對接手的電冰箱廠要從產(chǎn)品質(zhì)量和管理體制上進(jìn)行創(chuàng)新的動力，在很大一方面來自不得不改變、不得不創(chuàng)新的現(xiàn)實企業(yè)文化狀況。
創(chuàng)新要從文化觀念上改變舊文化觀念，或者為舊文化陣地輸入新鮮的文化血液。張瑞敏意識到改變目前經(jīng)營和生產(chǎn)狀況需要創(chuàng)新，但是，這并不是只有他一個人才有能力看出來的，此前來接手的三個廠領(lǐng)導(dǎo)也知道通過創(chuàng)新改變目前局面。不同的是，張瑞敏把創(chuàng)新定位在了文化觀念上，而不是單純的技術(shù)創(chuàng)新。張瑞敏對原來電冰箱廠的文化創(chuàng)新與眾不同：
在文化觀念上，他致力于改變原來工廠上班拖沓的作風(fēng)，制定嚴(yán)格的規(guī)章制度。他對工廠管理發(fā)布的第一號文件就是著名的“海爾十三條”，由于其中明文規(guī)定了禁止員工在工廠內(nèi)大小便而家喻戶曉。當(dāng)然，也有人對于這樣的規(guī)定嗤之以鼻： 這哪能叫做工廠的規(guī)定，簡直是胡鬧。但是，當(dāng)時張瑞敏面對的工廠職工就是這個樣子，很難想象張瑞敏當(dāng)時為了創(chuàng)造新的企業(yè)發(fā)展資源付出了多少今人無法體會的勞動。
在產(chǎn)品文化上，他帶人親手砸碎了數(shù)十臺有質(zhì)量問題的電冰箱，為中國企業(yè)樹立了以質(zhì)量求生存的文化品牌意識。在砸冰箱之前，曾有無數(shù)員工和管理者反對張瑞敏的做法，因為當(dāng)時的電冰箱價格不菲，雖然產(chǎn)品屬于次品，但是，并不影響電冰箱的正常使用，而且并不是一兩臺的問題，而是七八十臺?，F(xiàn)在，要親手砸碎這些辛辛苦苦生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，這是一件多么令人痛心的事情啊。
其實，張瑞敏何嘗不心痛呢？但是，如果不砸掉這些冰箱，就不能夠在員工心中重新建立質(zhì)量為生命的海爾發(fā)展理念，這個企業(yè)又要重新退回到原來的發(fā)展道路上。當(dāng)時許多參與砸冰箱和在場觀看的員工都流下了眼淚，但是，最痛心的還是張瑞敏，他雖然沒有流淚，可是心里在流血。
另外，在工人文化上，他身先垂范關(guān)心體貼員工，建立了領(lǐng)導(dǎo)與工人之間溝通交流的渠道；在管理文化上，他并不盲目照搬西方管理制度，而是從中國道家哲學(xué)中汲取思想，一切管理皆隨現(xiàn)實情況而改變；等等。
在大眾的眼中，張瑞敏創(chuàng)造了海爾神話，今天，海爾已經(jīng)不再僅代表一個具體的產(chǎn)品，而是本土和西方文化結(jié)合下的一種嶄新的文化意識、思想、體系。張瑞敏在創(chuàng)造了海爾品牌的同時，更創(chuàng)造了海爾文化博大精深的文化資源。它不僅是海爾集團自身成長、發(fā)展的安身立命之本，同時，也成為我國當(dāng)下企業(yè)如何實現(xiàn)由弱變強、從國內(nèi)到國際的范本。
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