海爾集團(tuán)常務(wù)副總裁柴永森的成長經(jīng)歷，很好地見證了張瑞敏運(yùn)用海的哲學(xué)培養(yǎng)、駕馭人才，讓海爾不斷滋生新的力量。
柴永森來海爾的時(shí)候剛過20歲，畢業(yè)于當(dāng)時(shí)的上海機(jī)械學(xué)院，被分配到海爾做了一名普通的科員。此后，做過國產(chǎn)化辦公室、出口公司的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)過長期的實(shí)踐鍛煉和領(lǐng)導(dǎo)崗位的磨煉，1995年，年僅32歲的柴永森獲得了人生最大的一個(gè)轉(zhuǎn)機(jī)： 出任負(fù)債率高達(dá)143％的原青島紅星電器廠的總經(jīng)理。
柴永森深感身上責(zé)任的重大，但是，這也是一個(gè)難得的機(jī)遇。因?yàn)橥瑯釉?0年前，正是他現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)張瑞敏臨危受命接受青島家電公司的爛攤子，才有了今天的海爾集團(tuán)。那么，他能否像他的領(lǐng)導(dǎo)張瑞敏一樣，把紅星再次改造成為另外一個(gè)海爾呢？
張瑞敏當(dāng)時(shí)接手青島家電公司是孤身一人，上級(jí)沒有給他任何的資金和設(shè)備。同樣，張瑞敏慧眼識(shí)英雄，憑借他對柴永森能力的了解，張瑞敏只讓他和兩名同事去接手紅星，并且告訴他： 到紅星去除了你們?nèi)齻€(gè)人以外，不會(huì)再給你們其他有形資產(chǎn)，不是集團(tuán)沒有錢，是因?yàn)榧t星原來既不缺錢，也不缺設(shè)備！
柴永森接受任命后，利用海爾文化管理理念，對紅星進(jìn)行了大力的改造，在兼并這個(gè)企業(yè)后的第一個(gè)月，虧損了700萬元，第二個(gè)月減虧到500萬元，第三個(gè)月減虧到150萬元，第四個(gè)月扭虧為盈，第五個(gè)月盈利150萬元。這就是海爾發(fā)展歷史上著名的“吃休克魚”的案例，當(dāng)時(shí)美國哈佛大學(xué)研究人員并不相信其真實(shí)性，直至親自翻看了海爾的賬本之后，才心服口服地將其收錄到哈佛大學(xué)工商管理的案例中。
對柴永森的任用，體現(xiàn)了張瑞敏在用人方面的智慧。許多人一相情愿地認(rèn)為這只能說明兩位領(lǐng)導(dǎo)者的聰明和睿智，其實(shí)不然。張瑞敏任用柴永森自然了解柴的個(gè)人能力，否則，絕不會(huì)把這個(gè)爛攤子交給他，因?yàn)槟菢拥暮蠊荒茏尃€攤子更爛，但是，張瑞敏用人最成功之處在于激活了人的潛能。換句話說，在海爾集團(tuán)內(nèi)部，具備柴永森這樣能力的人并不是一個(gè)，關(guān)鍵是你能夠給這樣的人才提供一個(gè)平臺(tái)，讓特殊的環(huán)境激活他的能力，這樣才可以保證整個(gè)企業(yè)一直保持著一種旺盛的生命力。這才是一個(gè)企業(yè)在用人方面最需要做的基礎(chǔ)工作。
綜觀我們身邊的企業(yè)，在人才理念上，完全是唯高學(xué)歷論、唯洋學(xué)歷論，高學(xué)歷者往往是具有相對高的能力，但是，這并不意味著他一定適合某個(gè)崗位。而且，一個(gè)企業(yè)要保持長期的可持續(xù)發(fā)展，最需要的是創(chuàng)造一個(gè)激發(fā)人的潛能的環(huán)境，而不僅僅是人才本身。張瑞敏讓柴永森延續(xù)了他自己當(dāng)年創(chuàng)業(yè)中不斷變革的偉大力量。僅僅在兩年之后，在海爾兼并廣東愛德洗衣機(jī)廠的時(shí)候，他再次讓柴永森出馬，原本看來至少需要9個(gè)月才能恢復(fù)生產(chǎn)的愛德洗衣機(jī)廠，在柴永森接手后的第42天，經(jīng)過海爾文化包裝的洗衣機(jī)就正式流下了生產(chǎn)線。
也許有人會(huì)認(rèn)為柴永森的例子屬于海爾的個(gè)案，那么，張瑞敏帶領(lǐng)海爾不斷通過兼并倒閉企業(yè)擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的真實(shí)經(jīng)歷，卻是無法否認(rèn)的事實(shí)。這使得我們不得不思考和面對這樣一個(gè)非常現(xiàn)實(shí)的問題： 為什么許多企業(yè)發(fā)展自身都自顧不暇，而海爾卻總是能夠通過這種兼并破產(chǎn)企業(yè)的方法，不斷為自己增加新的力量？而同樣是兼并破產(chǎn)企業(yè)的許多大公司，卻因?yàn)楸池?fù)巨大的債務(wù)，甚至因此而倒閉垮臺(tái)。
在我看來，答案就在于張瑞敏深刻地領(lǐng)悟了道家文化中的大海哲學(xué)理念，把一個(gè)企業(yè)變成不斷增加新的變革力量、不斷滋生新的事物、不斷前進(jìn)永不停歇的溫床，而不是僅限于幸運(yùn)地籠絡(luò)到了幾個(gè)所謂的人才。
對此，張瑞敏曾經(jīng)如此闡釋海爾培養(yǎng)人才的成功經(jīng)驗(yàn)：
“我認(rèn)為在任何時(shí)代，能滿足人最深層也是最本質(zhì)需要的不是金錢和物質(zhì)，而是自我價(jià)值的發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)。一個(gè)人如果覺得自己的才能受到壓抑，即使給他再多的錢也遲早會(huì)離開。反過來，在一定的物質(zhì)條件下，人的創(chuàng)造性得到發(fā)揮，自我價(jià)值得到不斷的實(shí)現(xiàn)，并且能夠在這個(gè)實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)現(xiàn)新的自我，將帶給人最大的滿足?！?/p>
柴永森兩次臨危受命，在兩次兼并大戰(zhàn)中建立奇功，他的成就對于海爾而言，可謂意義重大。從此，不僅海爾人記住了柴永森的名字，而且，中國企業(yè)界也把他與張瑞敏緊緊聯(lián)系在一起。對這兩次漂亮的收購兼并戰(zhàn)，至今仍為海爾人津津樂道。可是，對于導(dǎo)演這兩次漂亮戰(zhàn)役的指揮員張瑞敏而言，其功績更多地被柴永森沖鋒陷陣的傲人戰(zhàn)績所遮蔽。
當(dāng)時(shí)的海爾已經(jīng)在國內(nèi)市場徹底站穩(wěn)了腳跟，論技術(shù)和資金實(shí)力，在同類行業(yè)中鮮有敵手。但是，張瑞敏始終沒有對此忘乎所以，深諳道家哲學(xué)的他非常明白，一個(gè)企業(yè)要發(fā)展不能停留在吃老本的層面上，眼前的順利并不意味著前面的道路就是一帆風(fēng)順。這正如同平靜水面下面的暗流，奔騰洶涌卻不被人發(fā)現(xiàn)，而一旦陷入其中，對于一個(gè)企業(yè)的打擊則是致命的。
在這種情況下，張瑞敏力排眾議，不僅做出收購兼并其他公司的決定，而且，借助兩次兼并戰(zhàn)為海爾管理層人才培養(yǎng)構(gòu)建了一個(gè)重要的平臺(tái)和用人的標(biāo)尺。柴永森的能力是毋庸置疑的，但是，能否經(jīng)受得住現(xiàn)實(shí)風(fēng)雨的吹打磨礪，這個(gè)必須用成績來說話。而這個(gè)創(chuàng)造成績的過程就是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、創(chuàng)造新的企業(yè)生產(chǎn)力的過程。
正如古人所說的，千軍易得，一將難求。柴永森是海爾難得的人才，對于這個(gè)人才的發(fā)現(xiàn)從根本上說是張瑞敏不斷變革的創(chuàng)意，沒有這種企業(yè)內(nèi)部發(fā)展不斷激發(fā)動(dòng)力、活力、競爭力的變革，再多的人才都會(huì)因?yàn)槿狈ιL的土壤而夭折。對此，張瑞敏曾說：“海爾通過平等用人的機(jī)制，告訴每一位員工，他們中的每一個(gè)人都是人才，都能在工作中超越自己，更新自己。海爾的每一步發(fā)展，都是全體員工創(chuàng)造性勞動(dòng)的結(jié)果，而這結(jié)果又反過來給予他們自豪感和優(yōu)越感，激勵(lì)著他們進(jìn)一步去發(fā)揮自己更大的創(chuàng)造力。企業(yè)因此永遠(yuǎn)有活力?！?/p>
大海的偉力來自于每一滴水的貢獻(xiàn)，而在大海中，每一滴水都具有平等的地位。海爾就是這樣的大海，不斷地接納人才，不斷地培養(yǎng)人才，不斷地激活人的潛能，讓每個(gè)人都成為人才。
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