激勵(lì)不是一種形式
一個(gè)企業(yè)要有一定的激勵(lì)行為，不然員工在企業(yè)做的時(shí)間長(zhǎng)了以后對(duì)工作缺乏足夠的動(dòng)力，更會(huì)引起員工的不滿(mǎn)，甚至?xí)罅康牧魇?yōu)秀的員工，下面一個(gè)很好的例子說(shuō)明了這一點(diǎn)。
在寧波有一家國(guó)內(nèi)企業(yè)投資的按照五星級(jí)建造的酒店于2007年開(kāi)業(yè)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試運(yùn)營(yíng)，等到酒店正式開(kāi)業(yè)后有一半的一線(xiàn)員工已經(jīng)離開(kāi)了酒店，到2008年下半年，寧波市又有一家國(guó)外投資的五星級(jí)酒店開(kāi)業(yè)后，酒店的一線(xiàn)員工基本上都離開(kāi)了，去了那家酒店，其實(shí)這家酒店也有一些激勵(lì)的措施，只是他們提出的措施并沒(méi)有充分的激勵(lì)員工，有些甚至是不切實(shí)際的。因此會(huì)出現(xiàn)大量員工流失這種狀況。
其實(shí)這里面就存在激勵(lì)機(jī)制不當(dāng)?shù)膯?wèn)題。激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。良好的激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織有助長(zhǎng)作用。
激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。這樣的激勵(lì)機(jī)制就是良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿(mǎn)足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。
如何建立一個(gè)良好的激勵(lì)機(jī)制就成了關(guān)鍵。良好的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是激勵(lì)主體（管理者）與激勵(lì)客體（被管理者）之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。
這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過(guò)程，故又稱(chēng)之為全過(guò)程激勵(lì)模式。
這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下：
第一，雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來(lái)，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。
第二，各自選擇行為。通過(guò)前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_(kāi)始工作。
第三，階段性評(píng)價(jià)。階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。 第四，年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽(tīng)取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。
第五，比較與再交流。在這一步，員工將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿(mǎn)意，是否公平。通過(guò)比較，若員工覺(jué)得滿(mǎn)意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿(mǎn)意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。
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